Personal directivo versus personal eventual: a vueltas con los dedazos en los altos cargos

«El mundo recompensa antes las apariencias de mérito que al mérito mismo». (François de La Rochefoucauld, 1613-1680)

Este es un artículo políticamente incorrecto, que en lugar de titularse «Personal directivo versus personal eventual», podría trasladar la dicotomía a: «Directivos públicos versus personal eventual», o incluso «Directivos públicos preparados versus incompetentes». Empezamos así de fuerte porque pretendemos poner el foco sobre un problema que también es fuerte: la politización de las instituciones públicas. No somos los únicos ni los primeros que denuncian esta perversión del sistema, pero queremos ayudar a agitar las conciencias y sobre todo sumar en pos de la mejora institucional de este país.

Y esa mejora pasa, obviamente, por la progresiva despolitización de dichas instituciones. El comentario podría ser amplísimo, pero por nuestro perfil nos centraremos en la problemática que rodea el sistema de nombramiento de los altos cargos de la Administración. Para la elaboración del presente trabajo hemos recabado además el parecer de personas expertas como Rafa Jiménez Asensio, Fermín Cerezo, Vanesa Felip y Amalia López Acera, quienes han opinado de forma exclusiva para este artículo, y a quienes agradezco mucho su colaboración en pleno mes de agosto, pero aún más su claridad.

Planteamiento de la cuestión

Decíamos que este es un artículo políticamente incorrecto. Depende. Lo es, desde luego, en el sentido de que se enfrenta a esa política «ochentera» del cacique rodeado de palmeros. Nadie pone en duda la legitimidad democrática, faltaría más, y que cambien los gobiernos no solo es normal sino que incluso es bueno. Cierto es que ahora lo hacen con más frecuencia y con mayorías más exiguas, lo cual tampoco tiene por qué ser malo, pero sí lo es si cada nuevo inquilino que llega a los distintos niveles de gobierno (Estado, CCAA, Diputaciones, Ayuntamientos) lo hace con su caterva de acólitos debajo del brazo, quienes, por mucho que se les presuponga buena intención, no dejan de ser personas que por definición solo pueden ambicionar tener contentos a sus jefes, y por supuesto desde una óptica absolutamente cortoplacista (y electoralista).

boe — Cada día se publican uno (o varios) nombramientos.

Y ese es el problema. Cada cuatro años (últimamente cada dos), tenemos nuevos altos cargos políticos y nuevos altos cargos administrativos. Es ese protocolo de los nombramientos en cascada. Demasiada gente nueva. Demasiada gente novata. ¿Dónde está la estabilidad? La Administración necesita muchos cambios pero no algunos cambios. No, no confundamos innovación con cambiarlos a todos porque la Administración no mejora a base de ocurrencias, sino a través de procesos de cambio rigurosamente implantados por personas muy preparadas que manejan capacidades que otros, sinceramente, no atesoran. E incluso para ellos es complejísima la gestión de estos procesos.

La consecuencia de esta politización -o clienterismo (spoil system)– de los puestos directivos es la total desorganización de las organizaciones, un liderazgo casi imposible y una descoordinación asegurada. Y un fracaso también casi seguro en cualquier intento de modernización o transformación. Los motivos son básicamente dos: el primero, obvio, la falta de preparación de los responsables; y el segundo, la inestabilidad de los impulsores de los grandes proyectos, teniendo en cuenta además que nadie va a salvar ni un gramo de trabajo de «los anteriores», sino que se va a calificar la gestión previa de desastre para poder afirmar que ese es el motivo por el que hay que cambiarlo todo. Pues bien: ese es justo el escenario en el que no cambia absolutamente nada.

Hablamos por tanto de un grave problema organizativo. y no ya solo por la aludida politización, sino porque en general trabajamos en estructuras obsoletas y poco o nada innovadoras que no están preparadas para soportar los necesarios cambios, empezando por los propios cambios organizativos. Unos cambios organizativos (no confundir con los «cambios de cromos»), que son los que necesita la Administración no solo para ser electrónica, sino para transformarse completamente y ser lo que tiene que ser (si es que quiere tener alguna posibilidad de sobrevivir).

Régimen jurídico

Como no puede ser de otra manera debemos hacer referencias legales. Según el art. 58 de la ley de Régimen Jurídico (heredera de la LOFAGE en este sentido), en los Ministerios pueden existir Secretarías de Estado, y Secretarías Generales, para la gestión de un sector de actividad administrativa. De ellas dependerán jerárquicamente los órganos directivos que se les adscriban. Los Ministerios contarán, en todo caso, con una Subsecretaría, y dependiendo de ella una Secretaría General Técnica. Las Direcciones Generales son los órganos de gestión de una o varias áreas funcionalmente homogéneas, y se organizan en Subdirecciones Generales para la distribución de las competencias encomendadas a aquéllas. Bien, todo esto es lo que hay o puede haber en un Ministerio, teniendo en cuenta además que los órganos superiores son los Ministros y los Secretarios de Estado y los órganos directivos el resto de los mencionados. No es el momento de comparar o diferenciar estos órganos directivos de, por ejemplo, los de las CCAA o los de los grandes Ayuntamientos que se rigen por el Título X de la Ley de Bases del Régimen Local (o por una Ley propia, como Madrid y Barcelona). Sí podría ser más interesante contrastar este concepto con el de personal directivo profesional del art. 13 del Estatuto Básico del Empleado Público:

1. Es personal directivo el que desarrolla funciones directivas profesionales en las Administraciones Públicas, definidas como tales en las normas específicas de cada Administración.
2. Su designación atenderá a principios de mérito y capacidad y a criterios de idoneidad, y se llevará a cabo mediante procedimientos que garanticen la publicidad y concurrencia.
3. El personal directivo estará sujeto a evaluación con arreglo a los criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en relación con los objetivos que les hayan sido fijados.
4. La determinación de las condiciones de empleo del personal directivo no tendrá la consideración de materia objeto de negociación colectiva a los efectos de esta ley. Cuando el personal directivo reúna la condición de personal laboral estará sometido a la relación laboral de carácter especial de alta dirección.

Toma de posesión Alzira — El día de mi toma de posesión en el Ayuntamiento de Alzira. Forma de provisión: concurso de méritos. Forma previa de selección: oposición libre. Remoción en caso de cambio de gobierno: NO

Volviendo a la Ley de Régimen Jurídico, puede resultar entretenido comparar las condiciones de mérito y capacidad exigidas para los órganos directivos con rango de Subsecretario e inferior (ya que por encima de ellos todos los nombramientos son absolutamente políticos y discrecionales):

Los nombramientos de Subsecretarios habrán de efectuarse entre funcionarios de carrera del Estado, de las Comunidades Autónomas o de las Entidades locales, pertenecientes al Subgrupo A1, a que se refiere el artículo 76 de la Ley 7/2007, de 12 de abril, por el que se aprueba el Estatuto Básico del Empleado Público (hoy en día Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre). En todo caso, habrán de reunir los requisitos de idoneidad establecidos en la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora del ejercicio del alto cargo de la Administración General del Estado.
Los nombramientos de Secretarios generales habrán de efectuarse entre personas con cualificación y experiencia en el desempeño de puestos de responsabilidad en la gestión pública o privada. En todo caso, habrán de reunir los requisitos de idoneidad establecidos en la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora del ejercicio del alto cargo de la Administración General del Estado.
Los nombramientos de Secretarios generales técnicos habrán de efectuarse entre funcionarios de carrera del Estado, de las Comunidades Autónomas o de las Entidades locales, pertenecientes al Subgrupo A1, a que se refiere el artículo 76 de la Ley 7/2007, de 12 de abril. En todo caso, habrán de reunir los requisitos de idoneidad establecidos en la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora del ejercicio de alto cargo de la Administración General del Estado.
Los nombramientos de Directores generales habrán de efectuarse entre funcionarios de carrera del Estado, de las Comunidades Autónomas o de las Entidades locales, pertenecientes al Subgrupo A1, a que se refiere el artículo 76 de la Ley 7/2007, de 12 de abril, salvo que el Real Decreto de estructura permita que, en atención a las características específicas de las funciones de la Dirección General, su titular no reúna dicha condición de funcionario, debiendo motivarse mediante memoria razonada la concurrencia de las especiales características que justifiquen esa circunstancia excepcional. En todo caso, habrán de reunir los requisitos de idoneidad establecidos en la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora del ejercicio del alto cargo de la Administración General del Estado.
Por último, los nombramientos de Subdirectores generales habrán de efectuarse entre funcionarios de carrera del Estado, o de otras Administraciones, cuando así lo prevean las normas de aplicación, pertenecientes al Subgrupo A1, a que se refiere el artículo 76 de la Ley 7/2007, de 12 de abril.

Vemos que se exige en muchos casos la condición de funcionario de carrera, así como los requisitos de idoneidad de la Ley reguladora del ejercicio del alto cargo. Pero no crean que esta idoneidad es nada del otro mundo. Según el art. 2 de dicha Ley, «El nombramiento de los altos cargos se hará entre personas idóneas y de acuerdo con lo dispuesto en su legislación específica. Son idóneos quienes reúnen honorabilidad y la debida formación y experiencia en la materia, en función del cargo que vayan a desempeñar. La idoneidad será apreciada tanto por quien propone como por quien nombra al alto cargo«. Bien. En nuestra opinión se trata de puestos de gran importancia en la gestión pública, para los que se debe exigir mérito y capacidad más que para ocupar ningún otro puesto de trabajo. E independencia, desde luego. Añadan publicidad y concurrencia en el sistema de provisión (o designación). Pero a la postre la regulación analizada no asegura ninguno de estos principios (los cuáles por cierto sí se recogen en el citado art. 13 del EBEP y evidentemente en la Constitución). Tampoco sabemos por qué, si los así nombrados son tan idóneos, hay que cambiarlos a todos cada vez. Y tampoco estamos seguros de que, pese a que muchos sean funcionarios, estos nombramientos de alto cargo no sean en realidad una especie de regalo envenenado. <Por mi parte jamás he consentido que un cargo político me insinúe que le debo un favor, pero para mantenerse tan firme en esta posición lo ideal es no deberlo ni por lo más remoto, claro está. Una vez sí me dijo una persona (digamos importante), cuya identidad por supuesto no voy a revelar, que había perdido la confianza política en mí. Casi me caigo al suelo de la risa>.

Todo esto en el Estado, porque en las Comunidades Autónomas, que tienen el dudoso honor de ser Instituciones tanto o más politizadas que el Estado, es peor, mientras que en las Entidades Locales puede llegar a ser incluso mucho peor (si bien la casuística es tan variada como el elevado número de entidades). Y todo ello sin entrar en la llamada Administración institucional, una cantera histórica de cuñados y sobrinos inútiles (ver «Los últimos coletazos de la “huida del derecho administrativo”) o quizá útiles (el concepto «tonto útil» suele ser utilizado con brillantez por Carles Ramió).

Téngase en cuenta además el art. 59 de la Ley de Régimen Jurídico, cuando regula las formalidades para crear estos órganos. Obsérvese sobre todo el último párrafo:

1. Las Subsecretarías, las Secretarías Generales, las Secretarías Generales Técnicas, las Direcciones Generales, las Subdirecciones Generales, y órganos similares a los anteriores se crean, modifican y suprimen por Real Decreto del Consejo de Ministros, a iniciativa del Ministro interesado y a propuesta del Ministro de Hacienda y Administraciones Públicas.

2. Los órganos de nivel inferior a Subdirección General se crean, modifican y suprimen por orden del Ministro respectivo, previa autorización del Ministro de Hacienda y Administraciones Públicas.

3. Las unidades que no tengan la consideración de órganos se crean, modifican y suprimen a través de las relaciones de puestos de trabajo.

Ojo por tanto también con estas otras unidades, cuya creación (y provisión) puede obedecer a distintos criterios.

Opiniones autorizadas

Conclusión (provisional): a pesar de la tibia regulación que repica los principios constitucionales como el eco en una cueva, los altos cargos no políticos de las organizaciones públicas sí son políticos o, cuanto menos, politizados o politizables, por lo que la verdadera conclusión es que gozamos de una baja calidad institucional.

Dicho de otra manera, porque no va en nuestro carácter el modernos la lengua: se propugna la idoneidad pero a la postre se impone la afinidad, y es que todo cantaor tiene sus palmeros.

Y no lo digo solo yo. Nos pareció atinado el reciente artículo de Andrés Betancor (@abetancor) «Abuso de poder desde el Gobierno» (del que también se hace eco este otro de John Müller, @cultrun), en el que no pone en duda la cualificación de los altos cargos nombrados por el último Gobierno estatal, pero sí considera que falta la condición realmente más relevante: la adecuación al puesto para el que han sido escogidos. «Todos o casi todos tienen en común el mérito político«, indica. El autor demanda legalidad y sentido común frente a un sistema que denota «ilegalidad, arbitrariedad y abuso de poder». Así es como las instituciones se deslegitiman.

Conste que el presente artículo no debe entenderse en contra (ni a favor) de ninguna persona en concreto, tampoco de las así designadas, sino de lo que consideramos una disfunción del sistema. Recordemos que estos altos cargos son puestos de mando que ocupan los peldaños más elevados de la jerarquía organizativa o, en el peor de los casos, los duplican (como acertadamente señala también Carles Ramió en su completo artículo «Un organigrama equilibrado«).

Hace poco Elisa de la Nuez decía esto en una entrevista: «Tenemos problemas de politización en distintos organismos, pero se concentran en las cúpulas de las instituciones, no se trata de un problema de los funcionarios o empleados públicos. Habría que caminar hacia una mayor neutralidad en ámbitos como las televisiones públicas, tanto la estatal como las televisiones autonómicas, en las empresas públicas, en empresas como Correos, por ejemplo, en el que se acaba de nombrar a una persona muy cercana a Pedro Sánchez sin experiencia profesional alguna en ese ámbito. ¿Qué sentido tiene cambiar directivos si son buenos profesionales cuando cambia un Gobierno en empresas como Adif, Renfe y tantas y tantas empresas públicas? En Hay Derecho hemos comparado esas situaciones con las de otros países de nuestro entorno. Por ejemplo, Correos ha tenido nueve directores en 20 años, mientras que su equivalente francés solo ha tenido tres directores, porque hay una gestión profesional.» (aquí puede leer la entrevista completa).

Tenemos muchos más testimonios. De hecho el que nos ocupa no es un tema inédito en este blog. A continuación publicaremos de nuevo un par de preguntas pertenecientes a la entrevista que tuvimos el placer de realizar a Xavier Marcet:

V.A.- Vemos como cada cuatro años irrumpen en la administración numerosos nuevos altos cargos, algunos que derivan directamente de las urnas, y otros nombrados por los anteriores… ¿Cuántos asesores necesita un político? Cierto es que es legítimo (y democrático) cambiar la acción de gobierno cuando se producen cambios electorales, pero ¿cómo podemos evitar que se modifiquen sustancialmente o incluso que se aborten proyectos transversales, como la transformación electrónica, con tantos cambios en la dirección? ¿No faltan elementos estables?

X.M.- Dado que el entorno exterior es de un cambio muy acelerado faltan elementos de cambio para poder acometerlos. Parece una paradoja pero necesitamos estabilidad directiva para operar cambios importantes. Lo que es insufrible es que entre curvas de aprendizaje y pruebas piloto las transformaciones importantes se eternicen. Faltan liderazgos solventes que desburocraticen las administraciones y las hagan más adaptativas al mundo actual.

V.A.- Parece que algunos responsables públicos simplemente basan su gestión en tener contentos a algunos ciudadanos, asociaciones o empleados… ¿Cómo podríamos acabar con el clientelismo en la administración?

X.M.- Con una cultura más madura tanto para los que dan las subvenciones como para los que las reciben. Poner al centro el concepto de valor público y girar alrededor de la creación tangible de valor público. Hay muchas cosas a revisar, entre ellas los mecanismos de participación ciudadana en el entorno 4.0. Sobra paternalismo y clientelismo y falta actualización y profesionalidad.

La entrevista con Xavier Marcet no tiene desperdicio (a ella nos remitimos), y como vemos no solo pone el foco sobre el continuo cambio de directivos como causa del problema, sino también sobre la necesaria profesionalización de los mismos y el exceso de burocracia organizativa y funcional. Y es que la condición de funcionario de carrera sí garantiza en alto grado la independencia, pero no las competencias directivas. Es por esto que estamos con autores como Mikel Gorriti, que defienden continuamente un cambio en los procesos selectivos a fin de que permitan seleccionar mejor los mejores perfiles, de acuerdo con las nuevas aptitudes que se precisan, como el liderazgo, el pensamiento crítico o la capacidad para resolver problemas complejos. Más abajo veremos como Fermín Cerezo atina un poco más en el que sería el procedimiento ideal para seleccionar (más bien acreditar) a los directivos públicos.

También realizamos otra entrevista a los chicos y chicas del fantástico proyecto #InnovaciónOnTour (ya saben, Borja Colón, Fermín Cerezo, Sara Hernández Ibabe y Ana Báez). De esta otra entrevista entresacamos la siguiente pregunta:

miembros Innovación tour — El equipo de #InnovaciónOnTour

V.A.- ¿Los supuestos directivos públicos ejercen de directivos? Lo decimos porque se observa mucha distancia entre los perfiles políticos y los técnicos, y da la sensación de que nadie asume verdaderas tareas de gestión que tengan al mismo tiempo en cuenta la legalidad. Utilizando un símil futbolístico, parece que tenemos defensas y delanteros, pero no centrocampistas organizadores del juego…

I.O.T.- De nuevo, una visión personal de equipo desde el conocimiento interno de muchas Administraciones públicas.

No existe una dirección pública profesional en la Administración pública española. Es uno de nuestros grandes déficits organizativos. No hay rótula que enganche las políticas públicas de los equipos de gobierno (de nuevo los QUÉs) y la gestión de las mismas hasta sus resultados (de nuevo los CÓMOs) asumiendo las variables de juego de la gestión todas las organizaciones requieren y que no sólo se definen por el ámbito jurídico sino también por otros ámbitos de la gestión que deben tenerse en cuenta en los equipos directivos públicos: visión estratégica, capacidad de liderazgo, innovación, resiliencia, gestión de equipos de personas, orientación al compromiso y a los resultados, comunicación, gestión de los recursos económicos, competencias digitales sin olvidar, por supuesto, una conducta ética ejemplar. Para nosotrxs esas habilidades y competencias, ese dominio multidisciplinar y experiencia acumulada, son las que definen a un/a directivo público y a un equipo directivo profesional. Sin embargo, no hay sistemas de nombramiento, desarrollo, evaluación y certificación de las mismas.

Los supuestos directivos públicos no pueden ejercer como tales porque en la mayoría de los casos no tienen adquiridas y demostradas esas competencias y habilidades para ejercer una función tan importante en organizaciones tan complejas como las públicas.

No existen tampoco sistemas y seguridad jurídica que defienda, permita y potencie el desempeño de esos perfiles.

Sin embargo, otra vez en positivo, aquí tenemos un gran nicho de innovación organizativa en nuestro sector público.

Precisamente uno de los activos de #InnovaciónOnTour, Fermín Cerezo, ha sido tan amable de atenderme en plenas vacaciones respondiendo a estas dos preguntas:

1.- ¿Cuál sería la forma ideal de proveer los puestos de altos cargos en la Administración?

Desde luego una forma distinta a la actual caracterizada por su anacronismo y basada en la mayoría de los casos sólo en la confianza política procedente en muchos casos de la correspondiente afinidad política. Nuestra sociedad ha evolucionado y madurado intensivamente en las últimas décadas y sus gobiernos y su Administración necesitan «hacerse mayores» y avanzar hacia una transformación multi-vector para situarse a su altura. Sin duda, este es uno de los vectores de transformación.

Mi apuesta sería por dar un giro radical al enfoque basado en dos pilares:

– La acreditación intensiva de habilidades y competencias para la alta dirección.

– La NO desconfianza política.

Para ello, propondría hacer las reformas legislativas e institucionales necesarias para que los nombramientos de personas en esos puestos de alta responsabilidad pública se basen en modelos y procesos de selección intensivos y focalizados en acreditar capacidades y competencias esenciales para la alta dirección bajo un esquema público de certificación de dichas habilidades elaborado siguiendo normas y estándares internacionales. El sistema proporcionaría a la política una terna de personas con habilidades y competencias acreditadas sobre las que elegirían a la persona que definitivamente ostentaría esa responsabilidad pública y en la que por supuesto, la no desconfianza en su perfil y gestión sería clave en la decisión final.

Añadir, por último, que la selección sería solo una de las piedras angulares del modelo pero no la única. El desempeño de funciones, la rendición de cuentas, los sistemas de cese y la validación empírica y mejora continua del modelo serían otras claves para que el sistema funcionara correctamente y situar a la alta dirección de nuestro sector público en otro estadio de credibilidad.

< En esta misma línea que apunta Fermín en relación a la acreditación de las capacidades directivas, algunos autores apuntan la necesidad de un futuro estatuto del directivo público que profesionalice, como en otros países (Portugal, Chile…) el segmento gerencial del sector público. En este sentido se manifiesta, entre otros, Francisco Longo (@francisco_longo)>

2.- ¿Qué efecto nocivo para el servicio público tiene la renovación partidista de toda la cúpula de puestos directivos cada vez que hay un cambio de gobierno?

El peor efecto es el impacto en el medio-largo plazo sobre nuestras instituciones. El sistema actual debilita fundamentalmente la credibilidad de las mismas. Lo más preocupante es que el propio sistema ha logrado que no veamos el error social del mismo y mayoritariamente todas las fuerzas políticas ven como normal que cuando les toca gobernar les toca colonizar las instituciones. No hay política sobre transformación del sector público y sobre el correcto alineamiento entre la política y la gestión. Este debate es recurrente en la sociedad pero no interesa a la política. Aparece cuando hay cambios de gobierno pero pasados unos meses se olvida hasta nueva ocasión.

También tenemos un efecto en el corto plazo. En muchos casos se renuncia a la gestión y la dirección de las instituciones y sus necesidades de evolución y transformación. Estas funciones directivas necesarias en cualquier organización en la sociedad actual se ven fagocitadas por un lado, por la mera representación institucional de las mismas que aspira sobre todo a no crear sobresaltos (no hacer ruido para no molestar) y por otro lado, por un cada vez mayor adanismo que repudia todo lo anterior porque lo han hecho otros y muestra una absoluta incapacidad para aprovechar los progresos que se hayan alcanzado previamente (si no es nuestro, no es bueno). Los efectos son obvios: una parálisis y un envejecimiento institucional acelerado.

Sobre esta segunda cuestión, no menos claro se muestra Rafa Jiménez Asensio, a quien también hemos preguntado y quien se expresa con esta contundencia sobre los efectos nocivos de esta mala práctica del nombramiento cíclico de los altos cargos:

Hay muchos efectos nocivos de la remoción del personal directivo con cada cambio de gobierno (o cambio de personas, esto es, de ministros o consejeros, cuando no alcaldes). El más evidente es la quiebra de la continuidad de las políticas públicas. Cada Gobierno comienza a escribir la política en una hoja en blanco. El tejido de Penélope. La memoria institucional se nubla cuando no se destruye. El cese de los directivos anteriores y el nombramiento de los nuevos tiene, además, otro coste de transición: quien llega de nuevo, normalmente un «amateur» (pues se le nombra por criterios exclusivos de confianza política y no de competencias profesionales acreditadas) tiene que «aprender» y ello conlleva tiempo. Cuando ha conseguido desarrollar ciertas competencias profesionales en su ámbito directivo debe dejar la silla pues llega un nuevo cambio de gobierno. Hasta ahora el sistema ha aguantado porque hemos tenido «gobiernos largos». Si la fragmentación política presente termina afectando a la inestabilidad gubernamental futura (como todo apunta), que no nos pase nada. Iremos a un modelo de «sillas calientes» de altos cargos en rotación continua (la «noria» la he denominado), como ya pasa en alguna Comunidad Autónoma. Y una dirección pública politizada e intermitente es el vivo ejemplo del Mal Gobierno.

Además, la gestión del conocimiento en la alta administración española no existe: el conocimiento se tira constantemente a la basura y se recicla o se pretende hacerlo. Un proceso -como dicen los franceses- «de reinvención continua del agua caliente». No nos podemos hacer ni idea del coste económico (no solo político) que este sistema de provisión clientelar de puestos directivos tiene (ya sea de spolis system puro o de spolis system de «circuito cerrado»entre funcionarios, como es el de la AGE). Por regla general (siempre hay excepciones) estamos dirigidos por incompetentes, al menos en sus primeros pasos. Cuando gobierna la derecha se impone el clientelismo con retoques corporativos, cuando gobierna la izquierda el clientelismo teñido de amiguismo. El nepotismo está presente en ambos casos. Y de ahí (de ese círculo diabólico) España no sabe salir. Llevamos en el fango casi dos siglos. Otras democracias lo han hecho, algunas recientemente (Portugal). Aquí, en todos los niveles de gobierno y en todo el territorio, seguimos fieles al Conde de Romanones que cuando dejaba el poder trenes de cesantes antes nombrados discrecionalmente se dirigían a Guadalajara, su distrito cunero. Parece que han cambiado muchos las cosas en España desde entonces (hace un siglo), pero es mentira. La fachada es distinta, pero las columnas de los edificios institucionales y de la Administración siguen corroidas por lo que antes era el caciquismo y hoy se le llama clientelismo. Los caciques de antes de visten ahora con la piel de los aparatos de los partidos.

Impagable la alusión a Romanones, y totalmente descriptiva la teoría de las «sillas calientes» o «la noria». Por lo demás, pueden seguir a Jiménez Asensio en su blog «La mirada institucional», en el que habla con frecuencia sobre temas de RRHH, entre otros relacionados con la Administración.

También hemos preguntado a Vanesa Felip, Presidenta de COSITAL Valencia, quien realiza los siguientes aportes en relación a las dos cuestiones planteadas:

Sobre la forma de provisión de altos cargos: «Considero que la forma ideal de proveer los puestos de altos cargos en la administración pública debe partir de las diferencias existentes entre los diversos puestos de altos cargos existentes. Desde luego sería deseable que se analizasen las necesidades existentes en cada organización para a partir de las mismas establecer aquellas capacidades, formación, titulaciones y demás aptitudes que debe poseer el personal que ocupe los citados puestos. Esa definición debe ser objetiva«.
Sobre qué efecto nocivo para el servicio público tiene la renovación partidista de toda la cúpula de puestos directivos cada vez que hay un cambio de gobierno: «Existen muchos puestos de carácter directivo que por el tipo de funciones que tienen atribuidas no tiene sentido que sean renovados ante un cambio de gobierno. Me refiero a aquellos puestos de trabajo de carácter técnico que sin perjuicio de la responsabilidad de sus funciones o del liderazgo que éstas requieran, su adecuado desarrollo es ajeno a la ideología de quien lo desempeñe. La experiencia en el ejercicio de estos cargos, el conocimiento de la organización así como del personal que la integra son aspectos que favorecen el adecuado desempeño de los mismos. Creo que una adecuada gestión de los servicios públicos exige que los puestos que requieren aptitudes profesionales se cubran por sistemas que no dependan del cambio político y que los puestos que tengan un perfil político puedan ser objeto de renovación ante un cambio político«.

Por último, Amalia López Acera nos ha dado su visión sobre la necesidad de que los puestos relacionados con la comunicación institucional de la Administración sean provistos por funcionarios, y no por personal eventual con clara afinidad política (o afinidad en general).

«Lo primero de todo es diferenciar entre lo que es la comunicación política y la información de servicio público. La comunicación que se hace desde las administraciones públicas tendría que tener como centro de atención a los ciudadanos, por lo que partiendo de ahí las personas responsables de comunicación deberían formar parte de la propia administración. El perfil sería empleados públicos de carrera con formación en comunicación. El problema que encontramos es que la gran mayoría de departamentos de comunicación están dirigidos por personal de confianza vinculado a la persona que ocupa el cargo político por lo que los objetivos de comunicación están más enfocados a «vender» la gestión de gobierno que a satisfacer las necesidades de información de la ciudadanìa».

Y sobre las situaciones de cambio de gobierno declara: «Los cambios de gobierno suponen en muchos casos cambios profundos en cuanto al tipo de comunicación que se realiza. Esto no sería negativo si esos cambios estuvieran basados en criterios de profesionalidad y transparencia pero no es lo que vemos. Aquellos que llevamos años trabajando en comunicación hemos visto como un mismo departamento, ayuntamiento o ministerio puede ser un ejemplo de comunicación transparente, eficaz e eficiente a ser todo lo contrario. La información y el servicio que se ofrece es el mismo, lo que ha cambiado son las personas que deben acercar esa información a loa ciudadanos».

Totalmente de acuerdo. En la misma línea, y como apuntamos hace poco: «La comunicación institucional desde las AAPP debe mejorar en objetividad e interacción. Las RRSS no son un altavoz para la propaganda política. Hasta que no se entienda esto la respuesta a la pregunta debe ser “mal, se gestionan mal”, salvo contadas excepciones en las que los responsables de comunicación son funcionarios de carrera independientes, y no personal eventual. Muchos de estos profesionales son periodistas, y tiene sentido porque periodismo y función pública se caracterizan igualmente por la necesidad de independencia. Pero aún no hemos llegado ahí, porque en muchos casos seguimos en el modelo “foto del Alcalde inagurando el polideportivo”.

Y hasta aquí la presente reflexión, casi un artículo. Muchas gracias a las personas que han colaborado en el mismo. Ni que decir tiene que la transformación de la Administración -de las instituciones en general- es algo tan necesario como complejo, y que la cuestión analizada representa tan solo uno de los flecos del problema (como también ha comentado Fermín en una de sus respuestas). Para visiones más amplias y mucho más completas, existe bibliografía especializada. Recomendamos «La calidad de las Instituciones en España«, coeditado por Transparencia Internacional, y escrito por un gran elenco de autores (Víctor Lapuente, José Fernández-Albertos, Marian Ahumada, Alicia González Alonso, Gerard Llobet, Salvador Parrado, Manuel Villoria y Lucas Gortázar); así como «La renovación de la función pública», de Carles Ramió, y para «hacer más fuerza» dejamos su maravillosa conferencia pronunciada en el Congreso Novagob 2016. Para «rematar» incorporamos también la de Xavier Marcet de Novagob 2015. A ver si alguien de los que manda lee estas líneas (u otras reflexiones al respecto) o ve estos vídeos. Puede que sigan con sus norias de cargos, pero ojalá que al menos les genere un poco de cargo (de conciencia).