Modelos (reales) de liderazgo en entidades públicas

Creo que se equivocan, y lo digo con ánimo absolutamente constructivo (y en algunos casos con mucho cariño), los compañer@s que siguen teorizando, de una manera repetitiva y exclusivamente doctrinal, sobre administración electrónica y procedimiento electrónico. La administración electrónica no hay que “hablarla” tanto, hay que implantarla. No es teoría, es práctica pura y en ocasiones dura. Y lo decimos desde el total respeto hacia las muchas conferencias y publicaciones, algunas de ellas (por desgracia las menos) muy buenas y de carácter muy práctico. Pero vaya por delante que no vemos con agrado que la administración electrónica se convierta en una cuestión meramente académica simplemente por el hecho de que en 2015 se aprobara una nueva ley de procedimiento. Personalmente jamás explicaríamos algo sobre lo que antes no hubiéramos trabajado.

Y en esta línea práctica, que algunos iniciamos a principios de siglo (sorprende el oportunismo de quienes se han subido a este carro los últimos dos años), insistimos, una vez más, en que no hay nada más importante que gestionar internamente el cambio, o mejor dicho “los cambios”, inherentes a los procesos de transformación digital de las organizaciones públicas.

Y esto requiere de liderazgo. A continuación exponemos varios modelos reales de liderazgo, de éxito demostrado, con nombres y apellidos, que no solo han demostrado eficacia en la gestión del cambio, sino que lo han provocado. Son ejemplos todos ellos de entidades públicas (la mayoría locales) que sugiero se analicen para inspirar la elección de un modelo propio, que bien podría ser una mezcla de varios de ellos. Después de todo un buen entrenador es el que saca el mejor rendimiento posible a la plantilla que le viene dada. Se piensa con frecuencia que un líder es una especie de mesías carismático que por sí mismo arrastra a las masas, alguien capaz de marcar las diferencias, pero también se puede “ganar la liga” sin una gran estrella, trabajando totalmente en equipo (y si no que se lo pregunten al Valencia Basket).Valencia Basket campió

1.- Liderazgo pasional (Ána Báez y Sara Hernández Ibabe, Diputación de Huelva). La ilusión mueve montañas. Este liderazgo apela a nuestra vocación de servicio público y es especialmente motivador. Nace de un “núcleo duro” donde se gestan los proyectos que, poco a poco, va ganando adeptos. El objetivo final es mejorar nuestra organización y funcionamiento, el servicio público en definitiva. El modelo pasional es especialmente humano, genera emociones y fomenta, puede que mejor que ningún otro, el trabajo en equipo. Y es que la pasión, al igual que la gripe, es muy contagiosa.

2.- Liderazgo “Pepito Grillo” (Borja Colón, Diputación de Castellón). Se trata de un liderazgo también emocional, basado en la evangelización de otros a partir de un autoconvencimiento total de la necesidad de cambio. Se ejerce sobre todo el mundo pero especialmente sobre las personas clave de la organización, a las que se convence con argumentos tanto técnicos como estratégicos, por lo que requiere de una gran preparación o conocimiento y de cierta versatilidad.

3.- Liderazgo humilde (Fermín Cerezo, varias organizaciones). Se apoya en un impulso ético, servicial, incansable y técnicamente impecable por parte de una persona que no necesariamente ocupa la cúspide de la organización. Su nivel de compromiso es tan grande que pone el listón muy alto sobre todo a los que le superan en jerarquía, a quienes por otra parte jamás intenta superar en protagonismo, sino más bien todo lo contrario, poniendo todo su talento a disposición del objetivo colectivo y cediendo amablemente “el centro de la foto” a la hora de figurar. Este tipo de liderazgo procura que las cosas ocurran, independientemente del rol que tenga que asumir para que ello se produzca (los grandes jugadores de basket son capaces de jugar bien aunque anoten cero puntos).

4.- Liderazgo “cazatalentos” (Mario Alguacil, Ayuntamiento de Sant Feliu de Llobregat). Este modelo se basa en el empoderamiento de las personas más talentosas de la organización, previa detección de dichos talentos. Requiere de una cierta posición jerárquica, de experiencia y de tino, y sobre todo de capacidad de coordinación. Se trata de un liderazgo motor, que pone en funcionamiento una maquinaria que, a partir de un momento dado, debería ser capaz de funcionar de manera casi autogestionada (aunque el líder nunca aparta el ojo y se mantiene en el seguimiento de los proyectos).

5.- Liderazgo “Ayn Rand” (Amalia López Acera, SERVEF). Parte de la máxima “La cuestión no es quien me va a dejar, es quién me va a parar” (Ayn Rand). Requiere de un cierto individualismo que, a la postre, acaba redundando en beneficio de la organización. No atiende a jerarquías, sino a convencimientos e iniciativas personales que no necesitan del visto bueno de la superioridad. Tiene mucho que ver con la marca personal, con la presencia del empleado público en las redes y en los foros. “Te vendes” a ti mismo pero al final acabas vendiendo lo que hace tu organización o tu colectivo. Este perfil de liderazgo precisa tener una gran personalidad, de modo que el líder se acaba convirtiendo en una fuerza de la Naturaleza capaz de mover personas y proyectos.

6.- Liderazgo innovador (Manolo Serrano y Josean Latorre, Ayuntamiento de Málaga y Diputación de Alicante respectivamente). No hay nadie con más potencial innovador que quien mantiene la ilusión intacta después de diez trienios, porque tiene todas las herramientas técnicas y el expertice para cambiar las cosas. Los citados compañeros incorporan “con cabeza” los últimos métodos sobre la base de un trabajo bien hecho y consolidado a lo largo de los años, manteniendo lo que funciona y mejorando lo objetivamente mejorable, a través de pequeños pero decisivos cambios, que a la postre marcan las diferencias.

7.- Liderazgo facilitador (un servidor, varias organizaciones). Tenemos muy claro cual es nuestro modelo, pero hemos preguntado a otros para verificar cómo se percibe. Este tipo de liderazgo se basa en la tranquilidad, en la seguridad de que saldrán las cosas. Exige capacidad de coordinación y, creo que se nos entiende, un doctorado en psicología, además de una actitud posibilista y sobre todo muy proactiva, impulsora, convocando reuniones o creando grupos de trabajo. Este modelo requiere de una muy buena preparación técnica y ciertos reflejos, a fin de resolver con agilidad los problemas sobrevenidos que inevitablemente se producen, para así mantener la seguridad y la normalidad del proceso.

Especial agradecimiento a Borja Colón y Fermín Cerezo.

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6 thoughts on “Modelos (reales) de liderazgo en entidades públicas

  1. Muchas gracias por la mención, Víctor y muchas felicidades también por el post. Creo que aciertas en las “catalogaciones”. Ojalá, a lo largo de este tiempo hayamos sido capaces de mejorar algo el servicio público y que germine la semilla de la “pasión por lo público” que hemos ido sembrando…..
    Ah!! Y son 12 trienios……#marededeu, qué mayor me estoy haciendo
    Un abrazo y gracias de nuevo

  2. Muy acertado. Me identifico con tu liderazgo facilitador, en su variante modesta, que utilizo como responsable funcional del Ayuntamiento de Los Palacios y Villafranca, en un escenario digital casi preconstituyente. Tu claridad de ideas me ha facilitado mi liderazgo facilitador, en la seguridad del triunfo del equipo gracias al apoyo unánime de la Corporación.
    Gracias.

  3. Un análisis certero. Nosotros hemos tratado de ejercer un liderazgo institucional desde la consideración como una obligación de la Diputación la transformación digital de todos los ayuntamientos de la provincia en un entorno tecnológico publico y compartido. Por ahora 100.000 facturas electrónica tramitadas, 60.000 resoluciones digitales, 270.000 documentos íntegramente electrónicos,1.060 procedimientos en SIA, mas de 2.000 expediente íntegramente electrónicos y exportables a INSIDE, mas de 10.000 accesos a la plataforma de intermediacion 104 registros interconectados, un catálogo funcional consensuado con todos los archivos de la provincia, notificación en el PAG de la AGE…y seguimos con la misma ilusión que el primer dia

    • Gracias compañero. El modelo de la Diputación de Albacete, sin duda muy mencionable también, es un ejemplo de Diputación que cumple con sus obligaciones “facilitadoras” de la implantación en los Ayuntamientos, como no puede ser de otra manera a través fundamentalmente de la reutilización de las soluciones y servicios digitales del Estado y la propia Diputación. Y como Antonio es muy modesto me permito decir públicamente que lo ha liderado él, además utilizando un modelo de liderazgo muy ecléctico si tenemos en cuenta todos los estudiados. Un abrazo.

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