«El que es bueno para poner excusas rara vez es bueno para otra cosa».
(Benjamin Franklin)
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y suele ser una respuesta natural a la incertidumbre y la incomodidad que a menudo acompañan a los cambios. Se produce en todos los ámbitos de la vida, grosso modo en el personal y en el laboral, y tiene unas causas tasadas que normalmente se repiten. A saber:
- Familiaridad y comodidad. Las personas tienden a sentirse cómodas y seguras en entornos conocidos o familiares. La introducción de cambios puede amenazar esta sensación de seguridad y generar resistencia.
- Miedo a lo desconocido. La incertidumbre sobre cómo afectarán los cambios a las rutinas, roles o resultados puede generar ansiedad. Las personas a menudo temen lo desconocido y prefieren la estabilidad, como reza el famoso «Más vale malo conocido que bueno por conocer».
- Pérdida de poder o de control. Los cambios a menudo implican una redistribución de roles y responsabilidades. Aquellos que sienten que perderán poder pueden resistirse activamente al cambio.
- Falta de comprensión o información. La falta de comunicación clara sobre los motivos y beneficios de los cambios puede contribuir a la resistencia. Las personas son más propensas a aceptar cambios cuando comprenden su necesidad y propósito. Por eso es tan importante la comunicación organizativa, tanto la interna como la externa, acompañada por supuesto de los planes de formación.
- Cultura organizacional. La cultura organizacional puede influir en la (pre)disposición de los empleados hacia el cambio. Las organizaciones que fomentan una cultura de innovación y adaptabilidad pueden enfrentar menos resistencia. Por desgracia, muchas organizaciones públicas son el caldo de cultivo ideal para la no innovación.
- Participación y empoderamiento. Incluir a las personas en el proceso de cambio, permitiéndoles participar y contribuir, suele reducir la resistencia. Sentirse parte del cambio, en lugar de simples destinatarios, hace que las personas se sientan más comprometidas. Esta implicación en la fase de diseño les hace sentirse un poco «padres» y «madres» del proyecto.
- Aceptación (o no) del cambio como proceso continuo. Aceptar que el cambio es constante y necesario en muchos contextos puede ayudar a crear una mentalidad más abierta hacia las adaptaciones y evolución. Incluso los más resistentes deberían desarrollar una mentalidad práctica a la vista de la época en la que nos ha tocado vivir. No aceptar fácilmente los cambios y la muy probable posibilidad de más y más cambios, suponemos que debe ser muy frustrante cada vez que aquellos se producen.
- Tipo de liderazgo. La forma en que los líderes gestionan e introducen el cambio tiene un impacto significativo en la aceptación. Un liderazgo transparente, participativo y que proporciona herramientas mitiga la resistencia. Por el contrario, una dirección opaca y anacrónica no solo no fomenta el cambio, sino que directamente lo aborta allí donde surge.
- Corrupción. Los corruptos están encantados con lo que hay. Odian la innovación porque supone la implantación de sistemas tecnológicos (que dejan rastro electrónico de las actuaciones) y transparentes. Lo explicamos extensamente en «La corrupción jamás desapareció, y sigue siendo el mayor freno a la digitalización«.
La estrategia de la patada hacia adelante ya no funciona. Lo que algunos creen que es el futuro, es en realidad el presente. Y el presente es ya, y exige una actitud activa. «No se puede esperar que se queme una casa para comprar un seguro contra incendio. No podemos esperar hasta que haya dislocaciones masivas en nuestra sociedad para prepararnos para la Cuarta Revolución Industrial” (Robert J. Shiller, Premio Nobel de Economía, Profesor de Economía de la Universidad de Yale). No hablemos tanto de resiliencia cuando la pandemia demostró claramente que no la teníamos y sabemos que llegará la siguiente gran crisis y tampoco la tendremos. Por eso es importante abordar la resistencia al cambio de manera proactiva y estratégica, reconociendo las preocupaciones, señalando los fallos del actual sistema, y comunicando eficazmente la necesidad y los beneficios del cambio. La gestión del cambio efectiva es esencial para llevar a las personas a través de transiciones sin afectar negativamente la moral o la productividad, y en el caso del servicio público por supuesto sin que este se vea mermado.
En la Administración siempre ha habido y por supuesto todavía hay, fuertes resistencias. Las de algunos funcionarios (para eso no les llamo «empleados públicos»), inasequibles al desaliento, que miran el calendario de la pared y les dice que hoy es un buen día de diciembre de 1983, no de 2023. Y observo, sobre todo, resistencias políticas. Pero si las instituciones y los propios políticos se quieren relegitimar deberían desmarcarse de ese modelo de antaño de “reparto del pastel”, y deberían asimismo renunciar a la política los que defiendan intereses particulares y no el interés general. Por supuesto no lo van a hacer, pero, incluso sin entrar en las evidentes consideraciones éticas o legales, esto es un freno enorme porque cuanto más politizada está una organización pública menos innovadora es su gestión. Esto es un hecho. La IA y sus datos veraces y objetivos casan muy mal con los caprichos y las ocurrencias. Pero representan el interés general frente a los intereses particulares. Ah, y en el fondo a este tipo de gobernantes les encanta la burocracia. Así pueden quejarse de ella y saltársela a la torera a través de mecanismos fraudulentos que no podrían activar si el funcionamiento de los servicios fuera eficaz y eficiente.
Al mando necesitamos personas inteligentes, adaptables y con valores, responsables políticos que se dejen asesorar por empleados públicos profesionales y formados, funciosapiens, personas con vocación de servicio público e infinidad de habilidades blandas en cuyas manos la Administración pueda sobrevivir y no ser absorbida por tecnologías como Blockchain, manteniendo un nivel de servicio óptimo. La inteligencia humana, la genuina, nunca se verá amenazada por la inteligencia artificial. Por su parte, el funciosaurio, también llamado «numeradofoliadomatasellado», se ha quedado sin excusas. Hablamos de un espécimen que con toda probabilidad se extinguirá de una manera fulminante en los próximos años, pero morirá matando. La resistencia al cambio nunca desaparecerá (siempre ha existido y siempre existirá), pero ellos sí. Personalmente, no los echaré de menos.
Innovar es cambiar, emprender es hacer. La actitud es importante, la aptitud capital. La visión también es fundamental, pero la clave es el momento en el que se pasa a la acción. Un optimista que procrastina nunca conseguirá absolutamente nada, a pesar de su buena actitud. “El pesimista ve el vaso medio vacío; el optimista medio lleno. El emprendedor va a buscar más agua”. Estas personas emprendedoras, inteligentes y adaptables son conscientes de la necesidad de implantar cambios. Porque el servicio público debe mejorar, y para mejorar debe cambiar. Pero esta es más o menos la reacción de una importante mayoría de la “masa resistente” cuando se plantean los tan necesarios cambios organizativos, funcionales y aptitudinales:
Al fin y al cabo, “No es el más fuerte de las especies, tampoco es el más inteligente el que sobrevive. Es aquel que es más adaptable al cambio”. (Charles Darwin).
Anexo. «En contra de la campaña en contra de la inteligencia artificial«.
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