¿Por qué sigue plenamente vigente el análisis D.A.F.O.?

En la presente entrada hablaremos del «antiguo» (1962) pero efectivo análisis D.A.F.O y de otras metodologías alternativas que no podemos dejar de explicar, porque aunque seguimos prefiriendo el primero no por ello resultan menos válidas, sobre todo atendiendo al caso concreto.

Vaya por delante que no resulta posible, ni sensato, iniciar proyecto alguno sin realizar un diagnóstico previo. Esto vale para la tan demorada implantación de la administración electrónica como para cualquier otro proyecto de innovación y mejora, si bien nos centraremos en el primer aspecto.

En un contexto como el actual, marcado absolutamente por la crisis pandemia-post pandemia y sus efectos colaterales, es obligatorio replantearse el statu quo organizativo y funcional en el que se encuentra nuestra organización. El primer objetivo debe ser, por tanto, intentar obtener una foto fija del estado de implantación de la administración electrónica en la entidad. Para ello existen bastantes herramientas, la mayoría de ellas importadas de la empresa privada, donde (por desgracia) los procesos de planificación y mejora continua se plantean con mucha más frecuencia. Analicemos algunas de estas herramientas, dejando el DAFO para el final.

Análisis PEST (factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos)

Concebido por Liam Fahey y V. K. Narayanan, este método pone el acento casi exclusivamente en los factores externos. Quizá sólo por este motivo debe descartarse para las organizaciones públicas, donde el entorno es desde luego importantísimo en la concepción de la estrategia y el enfoque ejecutivo, pero los elementos internos quedan a la par en importancia, ya que se erigen en la base y el punto de partida de cualquier arranque. No obstante, el análisis PEST sí que podría resultar más que interesante, como método concreto o complementario, en la consideración del contexto actual desde los puntos de vista social, económico, político, y tecnológico; pero también legal, fiscal, internacional, cultural, ambiental, etc. Un contexto que en este momento queda absolutamente condicionado por la pandemia, los conflictos geopolíticos (y sus terribles consecuencias económicas), y por supuesto el cambio climático. Tener en cuenta esto es imprescindible en el presente, si bien el análisis DAFO desde luego lo permite. En todo caso, no cabe duda de que el punto más fuerte del método PEST, es la empatía con el entorno.

El método Canvas

¿Podemos tener toda nuestra estrategia pintada en un solo «folio» y colgada en la pared? El emprendedor suizo Alexander Osterwalder así lo pensó y con esta creencia diseñó este método en 2004, convencido de que había enterrado para siempre los voluminosos Planes de empresa. Canvas, que significa «lienzo», comprende nueve apartados, si bien lo podemos visualizar mejor si pensamos en nueve celdas que iremos rellenando con post-its. Su constante y más que probable sustitución por otras anotaciones es increíblemente rápida, por lo que, con un simple cambio de dos o tres ideas fuerza, obtendremos un dibujo marcadamente distinto, y en todo caso adaptable y adaptado a la realidad de cada momento. En cuanto al formato, presenta con diferencia el más estético, dinámico e interactivo de todos los métodos que vamos a referir. Por lo demás, cabe indicar que los nueve módulos se agrupan en cuatro áreas (Clientes; Oferta; Infraestructura; Viabilidad financiera), siendo estos nueve apartados la propuesta de valor, el segmento de mercado, los canales, la relación con los clientes, los recursos clave, las actividades clave, las alianzas, el flujo de ingresos, y la estructura de costos. Parecen conceptos muy empresariales pero el modelo es totalmente extrapolable a lo público. Es uno de nuestros preferidos.

Entorno VUCA

VUCA es un acrónimo utilizado para describir o reflejar la volatilidad, incertidumbre (esto equivale a la «u», ya que en inglés esta palabra es uncertainty), complejidad y ambigüedad de condiciones y situaciones. La noción de VUCA fue creada por el U.S. Army War College para describir la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad del mundo surgido tras el fin de la Guerra Fría. El término comenzó a utilizarse de forma generalizada en los años 90. Posteriormente ha sido utilizado en los campos de la estrategia empresarial aplicándose a todo tipo de organizaciones. (fuente: Wikipedia). Extrapolado a las organizaciones públicas, parece claro que la volatilidad hace referencia a las distintas fuerzas generadoras de cambios, la incertidumbre que deriva de la misma y es el elemento que envuelve completamente el mundo actual (donde, aunque a veces no lo parezca, también se encuentra la Administración), la complejidad tiene que ver con la multiplicidad de factores y actores que influyen en lo público, mientras que la ambigüedad abarcaría distintos aspectos, desde los problemas de comunicación hasta la propia crisis del concepto de servicio público. El estudio VUCA resulta útil para comprender el lugar de la organización en el mundo, qué problemas tiene, cómo es percibida por sus usuarios, dónde está, qué quiere ser y, en consecuencia, hacia dónde quiere ir. Este modelo ayuda a entender mejor la realidad y a anticipar futuros problemas.

CAME

Por último al margen de DAFO, y aunque la referencia a los métodos existentes no ha sido exhaustiva (también existen otros muy conocidos como el de «Misión, Visión y Valores»), cabe referirse al análisis CAME. En este caso no se trata tanto de una metodología asilada sino más bien de la continuación del propio DAFO, sin cuyos datos previamente obtenidos no resulta posible trabajar. Por tanto, este análisis CAME, que viene de las iniciales «Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar» (Correct, Adapt, Maintain, Explore), siempre necesita un diagnóstico de situación obtenido con anterioridad. Se trata, sin duda, de un «plan de acción», incluso de un «plan de revisión». Obviamente, en el caso de la reconsideración de las variables negativas (DA), se aplicarán factores de corrección y defensa (CA), y en el caso de las positivas (FO), medidas de apuntalamiento y aprovechamiento (ME). Tras la aplicación de un primer paquete de medidas, no debe descuidarse el seguimiento de las mismas, así como su futura readaptación. Volveremos a referirnos a este método en la parte de la obra en la que abordamos la medición y evaluación del proyecto («Cuarto nivel»).

DAFO, la mejor «foto fija»

Por su parte, el modelo DAFO (o matriz DAFO), propuesto por Albert S. Humphrey durante los años sesenta, no es ni el más moderno ni en la actualidad el más utilizado para estos fines, pero nos decantamos por él por considerarlo el que guarda una mejor relación entre la simplicidad y la eficacia, de manera que en una organización no excesivamente voluminosa, por ejemplo un Ayuntamiento pequeño o mediano nos va a permitir obtener la aludida foto fija. Una foto que en el presente se antoja muy peculiar, optimista pese a todo si se interpretan conjuntamente las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO, que proviene del inglés SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats). Lo más importante en este sentido, es entender que la situación de crisis absoluta y a todos los niveles que han traído la pandemia y los acontecimientos posteriores, puede y debe ser tomada como una gran oportunidad de mejorar lo público, de marcar un antes y un después. No obstante, depende de nosotros qué hacer con esta oportunidad. Para que se produzca ese punto de inflexión se requiere acción. Una ocasión, por sí sola y por muy buena que sea, no cambia el mundo. Lo cambian las personas.

Fuente: https://www.dynamicgc.es/dafo-analisis-modelo-negocio/

En definitiva, de los modelos existentes, al menos a los efectos que aquí interesan, nos quedamos con el de DAFO porque lo consideramos más sencillo de realizar, visualizar y proyectar. No de medir, porque la medición es una técnica diferente que se aplica con idéntico éxito en todos los casos.

Una vez despachada la inevitable teoría, compartimos un más que posible análisis DAFO de una organización municipal estándar, en buena parte extrapolable a otras AAPP. Por supuesto el siguiente desarrollo puede y debe ser adaptado a cada Ayuntamiento por parte de sus empleados, al fin y al cabo quienes mejor conocen todos los ítems implicados (mucho mejor, desde luego, que las consultoras externas). Desde este planteamiento, podemos atrevernos con un primer diagnóstico del contexto y el momento actual del desarrollo de la administración electrónica en el ámbito del sector público local. Así, dando por hecho que la mayoría de Ayuntamientos han empezado, es decir, que el punto de partida no es «cero», podemos aprovechar lo ya hecho durante los últimos años (lo cual no quiere decir una validación «de cheque en blanco»), y especialmente durante el estado de alarma y ese confinamiento que «impuso» las relaciones telemáticas en general y el teletrabajo en particular. Aquello no fue tan malo como algunos observan.

SIMULACIÓN DE ANÁLISIS DAFO PREVIO A LA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

ORGANIZACIÓN
Fortalezas (o puntos fuertes)
F1. Existencia de empleados públicos con buena cualificación y capacidades. Vocación de servicio público de la mayoría de empleados.
F2. Empleados públicos con profundo conocimiento y larga experiencia en la administración local (es el punto fuerte del teórico punto débil «envejecimiento de las plantillas).
F3. Implantación previa de algunos proyectos, especialmente para mantener el funcionamiento y los servicios mínimos en la reciente etapa de confinamiento («necesidad de ser electrónico»).
F4. Buena predisposición de un colectivo importante de los empleados hacia el aprendizaje y la innovación.
F5. En 2020, ya hay muchas experiencias en marcha de proyectos de administración electrónica. Efecto benchmarking.
F6. Ayuda de otras AAPP, especialmente la estatal (AGE) y provincial (Diputaciones, Consejos, Cabildos, CCAA uniprovinciales).
F7. Convencimiento, o al menos percepción psicológica, de que la Administración se debe transformar.
F8. Cobertura legal clara, a pesar de algunas interpretaciones reaccionarias.
Debilidades (o puntos débiles)
D1. No existe costumbre de fijar objetivos anuales ni plurianuales y mucho menos de trabajar en el marco de una estrategia.
D2. No se aprovecha todo el potencial que la comunicación interna tiene en las organizaciones.
D3. Sigue existiendo una importante «resistencia al cambio», sobre todo en cuestiones clave como la firma electrónica o el teletrabajo.
D4. No existen indicadores que nos den información sobre nuestro rendimiento productivo en el servicio público.
D5. En demasiadas ocasiones, la tecnología se percibe como generadora de gasto en lugar de generadora de ahorros y de soluciones.
D6. Eterno retraso en el cumplimiento normativo.
D7. No existe una definición clara de competencias y responsabilidades en la implantación de proyectos.
D8. Inexistencia, por lo general, de un manual o catálogo actualizado de procedimientos administrativos. Desconocimiento general de la metodología a seguir.
ENTORNO
Amenazas
A1. Situación socioeconómica muy débil que provoca falta de recursos o continuidad en su asignación para proyectos orientados al medio y largo plazo.
A2. La sociedad ha aumentado su exigencia sobre la cantidad y la calidad de servicios prestados por su Ayuntamiento.
A3. Demandas ciudadanas complejas que derivan de una realidad asimismo muy compleja e incierta.
A4. La financiación de la administración local jamás quedó resuelta.
A5. Envejecimiento de las plantillas/jubilaciones y estrategia de relevo no resuelta
A6. Si no modernizamos y mejoramos el funcionamiento de la administración y la hacemos eficiente, la sociedad pasará factura a función pública y representantes políticos.
A7. En los últimos tiempos, legislación estatal del ámbito local que afecta a los servicios públicos locales, probablemente con una cierta merma del principio de autonomía local.
Oportunidades
O1. Entorno legislativo favorable e impulsor de la administración electrónica y de la modernización y calidad de la administración local.
O2. La ley ha establecido claramente la obligatoriedad del procedimiento electrónico, consolidando asimismo los derechos digitales de los ciudadanos y las obligaciones de la Administración.
O3. Grandes posibilidades de benchmarking de los Ayuntamientos que han logrado implantar la administración electrónica.
O4. Sociedad muy necesitada y receptiva a la mejora en la calidad de los servicios públicos y al uso de las tecnologías.
O5. La tecnología está madura y al alcance de los Ayuntamientos y ciudadanos.
O6. El escenario que surge con la pandemia. La terrible crisis global que estamos viviendo provoca escenarios de cambio que facilitan las grandes transformaciones de organizaciones.
O7. Los planes estratégicos de ámbitos territoriales superiores, como el Programa Europa Digital 2021-2027, o la Agenda 2030 sobre el Desarrollo Sostenible (ODS), Next Generation, etc., constituyen una fuente de proyectos y acciones cuya inercia o estela podemos aprovechar. 
Fuente: Elaboración propia, basado en el Plan de Mejora e Innovación del Ayuntamiento de Alzira.

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