El (grave) problema de España en la ejecución de los #NextGenerationEU

«No se puede esperar que se queme una casa para comprar un seguro contra incendio. No podemos esperar hasta que haya dislocaciones masivas en nuestra sociedad para prepararnos para la Cuarta Revolución Industrial”.

(Robert J. Shiller, Premio Nobel de Economía, Profesor de Economía de la Universidad de Yale).

La demoledora advertencia del Tribunal de Cuentas de la UE, avisando de riesgo de fiasco en España a la hora de ejecutar los fondos, al ser considerado, objetivamente, el peor ejecutor de los 27 estados miembros (última posición), no hace sino confirmar las deficiencias de un sistema de gestión pública que hubiera necesitado de avances intermedios entre la Edad Media y la «siguiente generación», pero que ahora se ve abocado a implantar deprisa y corriendo los cambios que constituyen las asignaturas que siempre quedaron pendientes.

Y no será porque no llevamos años, por no decir décadas, advirtiéndolo también. Los fondos pueden ser de “next” generación (la siguiente, la nueva, la última), pero nuestras organizaciones públicas permanecen en la anterior generación desde cualquier punto de vista y en todos los posibles sentidos de la expresión.

Lo cierto es que, más allá de las normas y los paquetes de medidas que algunos ven como la panacea, tienen muy mal encaje teórico-práctico “lo siguiente” y “lo anterior”, dejando la realidad actual en medio, una realidad, el presente, que se encuentra por detrás de la nueva y necesaria innovación sostenible y resiliente, pero por delante de unas estructuras organizativas y funcionales administrativas que se pueden considerar, siendo generosos, de finales del siglo XX. Y en el aire, como el amor en la famosa canción, está ese intangible tan importante que es la cultura administrativa. Todo ello se presenta como un caldo de cultivo idóneo para la “no innovación” representado en diferentes ítems:

• Incumplimiento total de los principios esenciales de la moderna gestión pública: transparencia, eficacia, eficiencia, excelencia y dimensión humana de los servicios públicos.
• Verticalidad y rigidez de las estructuras. Principio de jerarquía clásico. Jefes presenciales, con nulas habilidades digitales y sin vocación de liderazgo.
• Cultura administrativa estanca. Burocratización de la rutina y sacralización del statu quo: ser innovador no tiene premio, incluso tiene “castigo”.
• Procedimientos igualmente burocrácticos. Burocracia del papel e incluso «burocracia electrónica». Mal enfoque de la solución a este problema, asumiendo la premisa errónea de que evitar el procedimiento es evitar la burocracia.
• En relación con el anterior, falta de proyectos de simplificación administrativa, tanto para el ciudadano (reducción de cargas) como para la propia administración (reducción de costes).
• Mantenimiento de algunas actitudes y aptitudes inaceptables e incompatibles con el servicio público actual. Lagunas éticas y corruptelas funcionariales.
• Ausencia de un plan estratégico y en general de cualquier estrategia. Cortoplacismo.
• Ausencia de un plan de comunicación interno y externo.
• Excesiva politización de la gestión.
• Ausencia de una cultura del (auto)aprendizaje, que debería fomentarse aún por encima de la por supuesto necesaria formación continua.
• Incumplimiento legal sistemático e impunidad por el incumplimiento.
• Envejecimiento de las plantillas y, simultáneamente, jubilaciones masivas, todo ello aconteciendo de manera desorganizada y ajena a cualquier estrategia.
• Excesiva externalización de algunos servicios y tareas por definición internos. Y, por el contrario, gestión directa de servicios públicos que entrarían dentro de la lógica de la gestión por concesión.
• Muchas dificultades para la implantación de los nuevos instrumentos en el desempeño y la carrera profesional: teletrabajo, trabajo por objetivos, trabajo en equipo, sistemas de promoción basados en méritos reales, desarrollo de los puestos directivos profesionales, movilidad entre AAPP.
• Tremendas dificultades en el rediseño organizativo: automatización de tareas, creación de nuevos puestos, adaptación departamental, reingeniería funcional (trámites, procesos, reuniones, comunicaciones…).
• Política retributiva y política de control horario anticuadas. Medición de la cantidad y no de la calidad del trabajo.

La solución pasa obviamente por invertir todas estas tendencias, implantando las herramientas técnicas para innovar, cambiar y mejorar en las organizaciones públicas, orientándolas hacia la mejor prestación posible de los servicios, eficaz, eficiente, transparente y, en última instancia, excelente. El resultado final serían organizaciones “recuperadas”, “transformadas” y “resilientes”. Es lo que se pretende, en definitiva, con el instrumento NextGenerationEU. Pero el dinero, solo, no puede hacer milagros.

Y es que en estrecha relación con los problemas organizativos se encuentran los funcionales. ¿Quién ejecuta los fondos en una Administración que no tiene capacidad ni siquiera para ejecutar su presupuesto anual? Nos hemos hecho trampas al solitario habiendo pecado de optimistas en este asunto. Nos falla la capacidad de gestión, y nos falla la ética también. Aprobar un Plan de Medidas Antifraude (PMA) no es en absoluto suficiente. Para algunos es una simple obligación formal, pero si no se cumple no habrá dinero. O peor, habrá que devolverlo. La praxis de la contratación pública española es sistemáticamente corrupta. La eliminación de los conflictos de interés, uno de los aspectos clave en normativa sobre la gestión de los fondos, es en realidad un problema más, y no el más grave, de esa mala práctica. La utilización fraudulenta de figuras como la contratación menor, los modificados, las revisiones de precio, las mejoras, o los sobrecostes de todo tipo, son algunas de las verdaderas preocupaciones. Por otra parte… ¿Qué sentido tiene esmerarse en la ejecución honrada del dinero público procedente de Europa si el resto del dinero público se mueve en dinámicas de constante mangoneo? Apostamos por Planes de Integridad Pública más allá de los PMA. Hasta el último euro de dinero público debe ser gestionado de manera legal y ética, porque el que no viene de Europa procede, por ejemplo, de los bolsillos de contribuyente. Resulta increíble que tengamos que recordar esto.

Uno de nuestros clichés, repetido de forma constante pero parece que no lo suficiente, es que la administración electrónica no es la Ley 39/2015, una Ley de procedimiento al fin y al cabo que, para regocijo de algunos, tardó más de un lustro en entrar en vigor completamente. Administración electrónica es un proyecto y, sobre todo, una cuestión organizativa, de “recursos humanos” por así decirlo. Preguntábamos quién debe ejecutar, y en realidad preguntamos quién debe liderar o impulsar. Curiosamente, en los instrumentos que recogen el inventario de funciones de los empleados públicos (Ley, Reglamentos, Relaciones de Puestos de Trabajo), rara vez aparece el verbo “liderar”. Sí aparecen, en ocasiones, “impulsar” y “coordinar”, pero sobre todo en la definición de los altos cargos o directivos de la AGE y las CCAA, y también algunas EELL, pero solo las de gran tamaño. Resulta imprescindible dar el paso hacia la Dirección Pública Profesional. Deben existir empleados técnicos (no políticos) que tengan entre sus funciones naturales la de impulsar adecuadamente estos proyectos. En consecuencia, y hasta que las nuevas Leyes de función pública, en las que tenemos muchas esperanzas depositadas (véase el anteproyecto de Andalucía), cambien el enfoque, impulsar o liderar sigue siendo una iniciativa más bien política y, entre los empleados públicos, fundamentalmente voluntaria. No pagada, no premiada y sí castigada. “En España el mérito no se premia. Se premia el robar y el ser sinvergüenza. En España se premia todo lo malo.” Esta es una frase de “Luces de bohemia”, de Ramón María del Valle-Inclán. A pesar de su rabiosa actualidad, este libro tiene un siglo de antigüedad.

No es necesario inventar la rueda cada vez. A veces con copiar de forma adaptada lo que han hecho otros (si lo han hecho bien), es más que suficiente. Debemos reproducir modelos válidos. Foto: benchmarking indumentario

Por último, una manera muy oportuna de cerrar esta reflexión sobre los fondos “de siguiente generación”, es subrayando la importancia de acertar con los ya inminentes procesos de relevo generacional. Por un lado, perder en pocos años a una gran cantidad de empleados públicos cualificados nos genera un riesgo técnico e intelectual que de alguna manera deberíamos paliar poniendo en marcha ideas para la transferencia de su enorme conocimiento adquirido. Por otro, las jubilaciones de los empleados públicos de perfil auxiliar o subalterno debe abrir la puerta a la sustitución tecnológica de sus funciones. No se malentienda la afirmación, ya que en lo personal y en otros intangibles la pérdida puede ser igual o más notable que en el caso de los puestos técnicos, pero debemos ser honestos y reconocer que determinadas tareas deben ser automatizadas y “cubiertas”, por así decirlo, por herramientas automáticas y robóticas. Y no diremos «algoritmos» porque percibo que el concepto se está frivolizando (quizá de manera interesada). Pero este paso hay que darlo. Después de todo, nos encontramos en plena Cuarta Revolución Industrial. La Administración debería invertir los fondos de siguiente generación en entrar, sin demasiados trompicones, en esta nueva era. Así, para cuando vengan nuevas catástrofes como la próxima ola de pandemia, o un nuevo virus, o una nueva guerra, o las consecuencias económicas de todo lo anterior… O alguno de los desastres naturales o humanos que por desgracia van a seguir protagonizando el presente siglo, cuyo problema principal sigo pensando que es el cambio climático. ¿Todas estas calamidades nos cogerán más preparados la próxima vez, es decir, siendo más resilientes? Me gustaría responder que sí.

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