¿Qué es el nudge público?

Sé que soy muy pesado con anglicismos como open government, e-goverment, e-procurement, community manager, coaching, branding, smart city, open data, big data, benchmarking, team leadership… Y ahora también nudge, técnica de gestión pública que podría llegar a ser más importante de lo que se piensa, y que solo por ello merece una entrada como esta. El motivo de tantos anglicismos, por cierto, no es querer maltratar la noble lengua de Cervantes. Simplemente doy cuenta de fenómenos de ámbito universal, y que por tanto en todo el mundo se conocen con estos términos (y en ningún lugar se traduce). Esto es así, no lo duden, aunque alguna vez hayan escuchado a algún conferenciante de smart city hablando como si la hubiera inventado (la expresión y la ciudad, ambas).

empujón.

1. m. Impulso que se da con fuerza para apartar o mover a alguien o algo.

2. m. Avance rápido que se da a una obra trabajando con ahínco en ella (Fuente: RAE).

Nudge es un término inglés traducido al castellano como “pequeño empujón”, es decir: toque, empujoncito, algo suave que produce efectos en el sentido deseado. No se trata por tanto del gran empujón que aparece en la primera acepción de la RAE, porque no se realiza con tanta energía, ni tampoco el avance rápido de la segunda, porque quizá no provoca un impacto inmediato tan sensible ni requiere de tanta intensidad ni tanto empeño como para afirmar que se trata de un trabajo realizado «con ahínco». ¿De qué estamos hablando pues?

Hablamos de una estrategia de intervención dirigida a orientar inercialmente las decisiones de las personas en la línea considerada correcta por el poder público, sin recurrir a la coacción ni a los incentivos económicos. Pretende encauzar los comportamientos hacia el logro de determinados objetivos, sin forzar la libertad ni la autonomía de las personas, ni de las instituciones.

La teoría nudge saltó a la fama mundial en 2008 con el lanzamiento del libro «Nudge: Mejora de decisiones sobre salud, riqueza y felicidad«, de Richard H. Thaler y Cass R. Sunstein. Inmediatamente se llevó la teoría a un ámbito más amplio y esta logró un seguimiento significativo en EE.UU. y Reino Unido, especialmente en el sector privado involucrado en la salud pública y otros campos relacionados. Más recientemente y ya en el ámbito de la política, tanto el presidente Barack Obama en los Estados Unidos como el primer ministro David Cameron en el Reino Unido han tratado de utilizar la teoría nudge para avanzar en sus respectivos objetivos de política interna. En definitiva, partimos de la premisa de que el refuerzo positivo y las sugerencias indirectas para tratar de lograr el cumplimiento forzoso pueden influir en las motivaciones, incentivos y toma de decisiones de grupos e individuos al menos de igual forma (si no más eficaz), que la orden directa, la legislación, o la ejecución unilateral de planes y medidas.

Portada del libro de de Thaler y Sunstein

En el ámbito de las organizaciones, el nudge propone por tanto trabajar sobre la arquitectura de las decisiones, saber las condiciones materiales y procesos (mentales y sociales) que llevan a los seres humanos a actuar de una manera o de otra, tomando frecuentemente decisiones por inercia o por la irresistible tendencia a seguir la ley del mínimo esfuerzo, por costumbre o porque es lo que hace la mayoría. Así, pues, hablando ya de administraciones -quizá de Ayuntamientos-, tenemos que trabajando sobre la arquitectura de las decisiones podemos conseguir mejorar los resultados de las políticas públicas y alcanzar, entre otros logros, sustanciales ahorros y ganancias de eficiencia en la gestión pública. Cuantos empleados públicos, desde una absoluta buena fe, trabajan todo lo que pueden en la dirección equivocada. Pero no se trata de ir a París si el objetivo es ir a Roma; e incluso a Roma se puede ir por varios caminos (dicen que por todos). Elijamos el más eficiente. En la administración estamos acostumbrados a matar moscas a cañonazos.

Los enfoques nudge pueden tener por tanto gran utilidad para innovar en la gobernanza local o lo que es lo mismo, y empleando los términos con los que ya estamos familiarizados, para la consecución del “buen gobierno” o la implantación de la administración electrónica. Esto es así porque se trata de técnicas pensadas para favorecer la superación de las tentaciones negativas que se presentan a los seres humanos en nuestros procesos de toma de decisiones. Tendencias a las aproximaciones cortoplacistas, a la falta de establecimiento de prioridades, al despilfarro, etc., pueden ser atajadas más eficazmente si se utilizan mecanismos de autocontrol, apoyados en la filosofía del “empujoncito”. La tendencia a reproducir comportamientos ajenos puede ser una ayuda, si enfatizamos los correctos. La gestión de la información en las organizaciones que componen el ámbito local puede ser determinante a la hora de implementar esos mecanismos de autocontrol. Junto a las rigurosas prohibiciones (pocas y muy cargadas de razón) hay que establecer mecanismos que garanticen que las buenas prácticas son puestas en el escaparate y las malas censuradas. La reflexión vale tanto para políticos como para empleados públicos. En relación a estos últimos, tenemos un EBEP que está muy bien concebido en lo teórico, pero lo cierto es que nunca se ha cumplido. El Código ético y la evaluación del desempeño deben pasar al terreno de los hechos de una vez por todas. Existen herramientas, como las charlas motivacionales, la mejora de los cauces de información, el reconocimiento formal e informal, la economía conductual, o el propio nudge, que permiten ese salto del papel a la realidad. También tiene mucho que ver la función directiva de “gestión del cambio”, partiendo de la necesaria premisa de que el primer convencido debe ser el supuesto directivo público, punto de partida que no siempre se da.

En el ámbito estrictamente político, como recuerdan RIVERO ORTEGA y MERINO ESTRADA (Revista de Estudios Locales, CUNAL, REL 157, abril 2013), una de las prácticas más rechazables generada en la etapa de “bonanza” y que actualmente irrita y deslegitima, es la de los gastos municipales “irracionales”: edificios faraónicos y gastos suntuarios. Aeropuertos innecesarios o paradas de AVE en los terrenos del sobrino. Podemos establecer rigurosas normas reguladoras, que no deben ser nuevas porque, por un lado, el ordenamiento jurídico ya es lo suficientemente riguroso (¿es necesario reformar continuamente el Código Penal para regular conductas «digitales» que sin embargo ya se producían hace 100 años, como las injurias?, porque yo no veo a los trolls muertos de miedo); y por otro, tendremos dificultades para distinguir las excepciones necesarias y posiblemente incurramos en excesos reglamentistas. La norma puede ser perfecta, pero difícilmente cambiará la conducta de las personas. Además, siguiendo el dicho tan español de que «hecha la ley hecha la trampa», enseguida se encontrarán “vías de escape”.

Sin embargo, como recuerdan los citados autores, utilizando el nudge como complemento de las normas, podemos prevenir los gastos injustificados, resaltando las actitudes de autocontención o estableciendo sencillos mecanismos de enfoque diferente, para superar la opción por defecto, que sería precisamente la autocontención. Lo mismo se puede hacer respecto a las buenas prácticas en la contratación y en el manejo de todas las partidas de gasto. Tendría que inculcarse la idea de que la administración, al manejar dinero público, no debe gastar más de lo que un particular modesto pagaría por esa misma utilidad o consumo. Por su economía de escala, casi siempre debería pagar menos. Un día los responsables del dinero público entenderán esto, y entonces no buscarán tretas para burlar la ley, porque su ética (y la necesidad de relegitimarse ante el electorado), al ser mucho más fuerte que la ley o la sanción les hará mejorar como gestores públicos y, por qué no decirlo, como personas. Ese día debería haber llegado ya, máxime en la coyuntura actual, pero si debe venir en los próximos meses aplaudimos igualmente al son del «nunca es tarde si la dicha es buena». Empujemos también en esta dirección.

Esto es pues nudge: sembrar, orientar, motivar, reforzar, sugerir, incitar, iniciar… En definitiva, propiciar que las cosas avancen por el camino correcto. Se trata de un empujoncito muy inteligente, porque está demostrado que obligar no sirve para nada. A partir del empujón, y ya el proyecto y las personas del proyecto orientados en la dirección conveniente, la inercia se ocupa del resto y de hecho un barco que tiene suficiente impulso puede llegar a su destino sin un gran esfuerzo por parte de los remeros, esfuerzo que en todo caso realizan gustosos porque van allá donde desean ir. «Un destino», en terminología de las organizaciones, «un objetivo», en el que coinciden por cierto los intereses generales, con los colectivos e incluso con los particulares de las personas implicadas. Cada uno sabe por qué se ha metido en lo público, y por qué trabaja, y por qué incorporaría determinados cambios en su rutina diaria o haría un pequeño esfuerzo adicional. Y tengo que decirles que normalmente esto no se hace a cambio de «algo muy bueno», como una gran subida de sueldo (estas subidas son totalmente ineficaces a medio y largo plazo), ni por temor a «algo muy malo», como una sanción disciplinaria. La mayoría de personas no son tan simples como para responder a estímulos tan básicos. Las personas bien orientadas y motivadas, trabajan solas y por cierto muy bien. Todo esto tiene mucho que ver con la dirección pública local y de forma concreta con la gestión de los procesos de cambio, por si no había quedado claro. El nudge sirve para innovar, ya que evidentemente para quedarse en el mismo sitio no hace falta ningún tipo de empujón en ninguna dirección. Y para los que piensen que les abrumo constantemente con «cosas nuevas», diría que esto de lo que hemos hablado hoy se inventó más bien en el siglo VI A.C. Total, hace unos 2.500 años, nada, una tontería: