El ciclo completo del talento (más allá de la «captación»)

Veo esta noticia, «La fiebre de las oposiciones: más de la mitad de los españoles están opositando o piensan hacerlo», y me vuelvo a preguntar qué futuro de la función pública (y por extensión, del servicio público), nos espera. Vaya por delante la absoluta legitimidad de la decisión individual de cada persona de querer acceder al empleo público, una decisión que sin ir más lejos un servidor tomó en su momento hace ya muchos años. Es un derecho constitucional.

Por otra parte, mucho se habla de la necesidad de «captar» talento para la Administración, pero pensamos que este problema debe enfocarse desde la perspectiva mucho más amplia que abarque detección, atracción, captación y retención del talento (el ciclo del talento).

Que necesitamos ese talento, pocos lo discuten a estas alturas; quizá únicamente los menos talentosos, y no es casualidad sino causalidad… Pero el mayor problema es que las personas «no empleadas públicas» que lo poseen quizá piensan que no necesitan trabajar en la Administración. Sería terrible que precisamente los más talentosos se encuentren en ese 50% que ni oposita ni tiene la intención de hacerlo. Es muy negativo que las personas jóvenes (y no tan jóvenes) con talento, no perciban el atractivo de ser empleado público, pero es mucho peor todavía que el talento que ya tenemos decida irse (o simplemente permanezca, pero desmotivado). Por otra parte, debemos poner en valor, incluso a nivel mediático, el servicio público, al cual es un honor pertenecer. Vocación, vocación y vocación.

Por lo demás, sobre captación de talento ya hablamos largo y tendido en la entrada «Captación de talento… Y de conocimiento«, y en el artículo «¿Se acabaron las oposiciones memorísticas?» (Diario Levante, 01/06/21), a los cuales nos remitimos. Simplemente compartiremos de nuevo esta pequeña reflexión que hacíamos en el primero de los textos: «¿Puede haber talento sin conocimiento? Quizá sí, sobre todo en épocas muy tempranas de la vida, pero ni se accede al empleo público a los tres años ni vamos tan sobrados en la Administración de conocimiento como para fichar únicamente talento. Porque el talento, como la potencia en el famoso anuncio de automoción, sin control no es nada». Valga este párrafo como adelanto de la necesidad de potenciar el talento sénior, que es precisamente el que posee ese conocimiento que deriva de la experiencia, cuestión a la que nos referimos más abajo.

Pero, aunque casualmente lo encontremos entre los millones de candidatos que quieren ser «funcionarios»… ¿Dónde encajamos ese talento? Se supone que estamos en plenos procesos de reorganización interna. En su desarrollo, debemos crear los nuevos puestos que necesitamos y hacerlos verdaderamente atractivos para que una persona con talento considere verdaderamente que trabajar en la Administración supone un aliciente real para poder realizarse profesionalmente. Mucho me temo que los puestos a los que oposita el 50% que podríamos denominar «menos talentoso» son los puestos administrativos de siempre: cero dificultad, cero responsabilidad, y totalmente automatizables. ¿Por qué las convocatorias masivas de empleo público siguen estando protagonizadas por este tipo de puestos obsoletos? Poco importa que modernicemos los procesos selectivos si las personas así seleccionadas acceden a un empleo en el que van a desarrollar funciones de ujier y, en el mejor de los casos, de ofimática simple.

El problema es que no hemos hecho los deberes. Estamos gestionando los fondos de «transformación» pero pocos los destinan a transformar internamente la organización, algo que por cierto tampoco requiere de una gran inversión, sino de planificación e inteligencia. La organización interna está conectada con el servicio externo, y viceversa. Una vez identificadas las nuevas necesidades del servicio público, debemos crear los puestos destinados a satisfacerlas. Se crean en los instrumentos de (auto)organización (reglamentos internos, RPT, plantilla…). Cada uno de los nuevos puestos debe estar bien definido (perfil, competencias, funciones) e integrarse en la estructura del servicio al que pertenece, sea este también novedoso o bien antiguo. Para cubrir esos nuevos puestos/perfiles debemos acudir, siempre que sea posible, a los empleados actuales, pudiendo cubrirse por el procedimiento de promoción interna y también a través de cualquier otro que permita asignar personas a puestos. Evidentemente, las nuevas convocatorias de turno libre también nos servirán para seleccionar a estas personas, siempre que hayamos incorporado a los procesos selectivos las pruebas idóneas para ello.

En todo caso, antes de encajar con calzador en una organización pública un talento destinado a acabar con síndrome de burnout, debemos que trabajar estas cuestiones. Las estructuras se deben flexibilizar, disminuyendo la rigidez, la jerarquización, la departamentalización y el encorsetamiento de los puestos de trabajo (funciones estancas e inamovibles).

Y ahora voy a mi cliché. Administración electrónica son nuevas aptitudes. Una nueva aptitud es una nueva capacidad, habilidades absolutamente necesarias para trabajar (bien) en la Administración de hoy en día, como las digitales y las «blandas». Urge desarrollarlas en pos de una inaplazable mejora del servicio público. Este desarrollo se consigue a través de la denostada formación y, sobre todo, del aprendizaje. El talento, de origen más innato, también se puede trabajar, pero no cabe duda de que poseerlo es una gran ventaja y si somos capaces de detectar el talento oculto en nuestras plantillas, podemos utilizarlo para favorecer al mismo tiempo la satisfacción personal del empleado o empleada y el propio servicio público.

Por otra parte, esas nuevas aptitudes o capacidades deben relacionarse, ya formalmente, con los puestos y los perfiles presentes y futuros de nuestras organizaciones públicas. En cuanto a los «nuevos puestos», deben definirse tras la implantación de la administración electrónica, incluso simultáneamente, pero no antes. Hablamos ahora de la parte funcional de los servicios públicos (de los nuevos y de los no tan nuevos). Los procesos de digitalización y automatización influyen de manera muy notable en la categorización de las necesidades «de personal». Sería deseable arribar incluso a una fase relativamente avanzada de incorporación de la inteligencia artificial o algorítmica para la realización de las tareas más repetitivas y automáticas, relacionadas con los trámites y actos reglados desde el punto de vista del lenguaje administrativo, pero extendiéndose a todo tipo de procesos y actuaciones, incluso más allá del procedimiento.

«Los puestos de dirección o directivos públicos profesionales (no políticos, no «jefes»…)»

Lo que queda, por así decirlo, después de la digitalización y la automatización, es el trabajo humano, el cual por tanto debe quedar reservado a las personas. Hablamos de tres tipos de puestos:

  1. STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics). Los puestos muy técnicos, especialmente los relativos a la tecnología, son necesarios y deben atender a los nuevos métodos a través de los cuales empezamos a funcionar (datos, inteligencia artificial, programación de algoritmos, etc…)
  2. Asistenciales. Frente a la inteligencia artificial, se ponen en valor los puestos para los que se requieren “inteligencias” genuinamente humanas: empatía, habilidades sociales, comunicación, resolución de problemas, etc. Este tipo de puestos suelen ser de perfil asistencial: atención avanzada al público (más allá de los chatbots), servicios sociales, etc., máxime en un contexto de crisis y necesidad ciudadana, en el que la Administración debe mejorar la calidad de estos servicios.
  3. Directivos. Hablamos de los muy necesarios puestos de dirección o directivos públicos profesionales (no políticos, no «jefes»…). Los proyectos deben impulsarse a todos los niveles: político, técnico, funcionarial, social…, pero el verdadero liderazgo corresponde, de forma natural, a un perfil que podemos denominar “directivo público profesional”. En este caso, las nuevas aptitudes requeridas son, entre otras, inteligencia emocional, pensamiento crítico, pensamiento abstracto, capacidad de coordinar equipos, altas habilidades en comunicación, adaptabilidad, y una fuerte ética, entre otras (leer «El liderazgo inspirador: 50 soft skills que te encantaría que tuviera tu «jefe»«).

Los puestos de trabajo del presente y futuro a corto y medio plazo se englobarán en una de estas tres categorías, de modo que ya deberíamos haber empezado a adaptar nuestras estructuras organizativas a esta realidad imposible de esquivar.

Y vamos a la que para mí es la madre del cordero. La retención del talento es una prioridad aún por encima de la atracción del mismo. En cuanto a esta última, por cierto, añadimos que deben estrecharse las relaciones con la Universidad y con los centros de Formación Profesional. Estaremos de acuerdo en que es realmente triste que, con lo que escasea el talento, lo menospreciemos cuando lo tenemos. La palabra menospreciar es casi un eufemismo, porque quizá los verbos que más se ajustan a la realidad son «despreciar», «infravalorar», «infrautilizar» e incluso «maltratar». Esto es absolutamente lamentable. Pierde el empleado, pero más pierde la organización y desde luego pierde la sociedad. ¿Y quién gana? Nadie en realidad, porque quien envidia y acosa sigue siendo una persona amargada y oscura, por lo que dudo que obtenga un mínimo de satisfacción al aprovecharse de una ventaja que, seamos claros, le proporciona el mismo sistema. Por la noche lloráis, mediocres, mientras que quien se va o se tiene que ir se recupera rápido ilusionándose con nuevos proyectos para los que también está capacitado. Vosotros, en cambio, solo sabéis hacer una cosa. Pero no os pagan por acosar, eso es inmoral. Deberíais devolver el sueldo.

Remataremos la presente reflexión aludiendo una vez más al talento sénior, del cual ya hablamos largo y tendido en esta ocasión. La manida capacitación tecnológica de los empleados públicos es importante, pero no lo es menos el desarrollo de las aludidas “habilidades blandas” (soft skills), como la inteligencia emocional, el pensamiento crítico, el liderazgo, la resiliencia o la propia gestión del cambio. Estas habilidades las pueden poseer personas de cualquier edad y de cualquier estatus (no funcionario, funcionario «raso», alto funcionario…). En un escenario ideal, por tanto, dentro de pocos años no solo tendremos nuevos empleados que sustituirán a las personas que se van jubilando, sino toda una generación de cincuentones reciclados que son los que, reuniendo experiencia y competencia, van a tirar del carro con la posibilidad de ejercer un liderazgo muy potente. El futuro será de los jóvenes, sin duda, pero aún queda una etapa imprescindible encabezada por el talento sénior. Confiemos en los veteranos reciclados. Last dance.

Finalmente, me siento obligado a declarar que, junto con la aptitud y la actitud, debemos fomentar la ética (y el desempeño ético). Hablamos en este caso de valores, no tanto de capacidades. Hablamos de esa integridad pública más necesaria que nunca en el país del Tito Berni y de las entidades «de control» que no están controladas por nadie… Pero ya que falla el sistema, apelamos a este ejercicio individual. Más allá de las muy necesarias capacidades y habilidades, lo que convierte a una persona en un buen servidor público es su probidad y su vocación. Como dijo Santa Teresa: «Quien no vive para servir quizá no sirva para vivir».

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