RUMBO HACIA LA EXCELENCIA ORGANIZATIVA: EL DECÁLOGO DE RETOS PREVIOS IRRENUNCIABLES

“El secreto de la alegría en el trabajo está contenida en una palabra: excelencia. Saber cómo hacer algo así es disfrutarlo”. (Pearl Buck)

“La innovación es introducir unos pocos cambios, puntuales, estratégicos y de gran impacto. No ponerlo todo patas arriba”. (V.A.L.)

El pasado día 8 de julio tuve el placer de participar en las Jornades Excel·lència en la gestió pública, organizadas por el Ajuntament de Reus e impulsadas por la regidora de Hacienda, Mariluz Caballero. A continuación daré unas pinceladas de lo que fue mi charla, titulada «RUMB CAP A L’EXCEL·LÈNCIA ORGANITZATIVA: EL DECÀLEG DE REPTES PREVIS IRRENUNCIABLES».

Excelencia viene de excelente. Algo es excelente porque ha alcanzado un gran nivel. Lo excelente tiene mucha calidad. A nivel académico es la máxima nota, la casi perfección, pues solo se otorga a partir de un 9 sobre 10.

Según la R.A.E., excelencia es la “superior calidad o bondad que hace digno de singular aprecio y estimación algo”. ¿Se imaginan un servicio público excelente? Desde este punto de vista sería aquel que hubiese alcanzado tal nivel de calidad que la ciudadanía lo tuviese en alta estima, o, traducido al lenguaje de la escucha activa, que lo valorase increíblemente bien (aunque ya vimos que tenemos otros indicadores). Insistimos en que la excelencia nunca se alcanza por completo, porque el servicio público es algo muy complejo en la práctica, y porque los problemas, matices y circunstancias del entorno que van surgiendo lo remodelan a diario. Por eso nos gusta más hablar de “servicio público de nivel excelente” o “servicio público excelente” que de excelencia, y debe entenderse en este sentido cada vez que pronunciamos la palabra.

¿Se puede mejorar un proyecto que incluso ya ha pasado por el filtro de la mejora continua? Es evidente que sí, porque de lo contrario admitiríamos que el servicio público tiene un tope a partir del cual ya no puede mejorar. Pero puede y debe. Y no solo debe mejorar, sino que también debe evolucionar, porque el mejor servicio del mundo en 2020 puede haberse quedado obsoleto en 2022. Quizá antes, visto el ritmo al que avanza el mundo. Por otra parte, no cabe identificar a nivel conceptual las cuestiones estudiadas en el capítulo pasado, relacionadas con la evaluación, la calidad y la mejora continua, con la búsqueda de la excelencia. La conexión es más que evidente pero no son planteamientos idénticos. Es cierto que nunca se alcanza el punto en el que no se puede mejorar, pero sí es posible ejecutar completamente un plan estratégico. En efecto, llegados a un cierto nivel total o prácticamente total de cumplimiento legal, una vez asegurados en un muy alto grado los principios de eficacia y eficiencia, y una vez se ha digitalizado, reorganizado, simplificado y garantizados todos los derechos de las personas, a partir de ese momento seguir trabajando en la mejora del servicio supone ganar en legitimidad democrática y generación de valor público y, sin ninguna duda, anticipar el trabajo que igualmente debemos hacer en unos años. Superar las expectativas actuales no deja de ser una estrategia preventiva (algo insólito en un modelo normalmente reactivo). En efecto, mi experiencia profesional me ha demostrado que los proyectos adelantados de hoy son las obligaciones del mañana. Dicho de otra manera: un Ayuntamiento que hace 15 años funcionara de forma electrónica alcanzaba la excelencia (o casi, porque la excelencia en realidad nunca se alcanza de forma completa). Hoy es lo normal y de hecho no estar en ese punto se puede considerar un retraso. Estar preparado para el futuro es la mejor manera de estar preparado para el presente.

¿Cuál es, pues, ese nivel excelente? El que aborda con éxito los siguientes retos:

1. Planificación estratégica con visión digital: inteligencia artificial y humana versus crisis económica.

¿En qué fase estáis?

2. Mapas de riesgos. Integridad, ética pública, anticorrupción. Un nuevo modelo de gestión del servicio y el dinero público.

Si el único objetivo a la hora de gestionar lo público es no incurrir en un tipo penal, mal vamos

3. Desburocratización.

Niveles de reducción de cargas administrativas en la tramitación. Fuente: elaboración propia

4. Gestión del cambio (gestión del conflicto).

Si usted está en ello, comprobará que no resulta nada sencillo gestionar la resistencia al cambio. Fuente: elaboración propia

5. Gestión de la diversidad.

Hace muchos años que una oficina administrativa es algo muy distinto a esto. No debe confundirse tener los mismos derechos con ser todos iguales. ¿Gestionamos la diversidad?

6. Transformación cultural: hacia la búsqueda de la ética y el talento.

Si tienes un elefante, permítele que demuestre su fuerza, pero no le pidas agilidad. El empleado se sentirá realizado y la organización recibirá su gran aporte

7. Relevo generacional: ¿nuevas? oposiciones y transferencia del conocimiento.

Ya no hace falta un actor bajito para que haga de robot, como en las primeras películas de Star Wars. Un robot puede hacer de robot. Necesitamos un puesto menos de actor, pero quizá varios puestos de tecnólogos que se ocupan de la programación y el mantenimiento de las nuevas tecnologías

8. Proactividad.

Ser una administración proactiva es, por sí, excelente. Pero ¿y si fuéramos una administración invisible?

9. Nuevo modelo de desempeño.

La jerarquización rígida, el presentismo o la medición del cumplimiento del horario más allá del rendimiento, son herramientas de una gestión de RRHH propia de la Segunda Revolución Industrial

10. Orientación ciudadana. Datos y escucha activa.

Nos falta ver los servicios desde la óptica de su destinatario final

Agradecimientos: a María Dapena, tan sabia como experta en los asuntos organizativos de la Administración, por su inestimable ayuda en la identificación de los diez retos.

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