12 medidas para reducir el déficit de un Ayuntamiento

Vaya por delante que el servicio público no siempre se puede valorar en términos de coste o de balance, sino en términos de valor público y calidad, de modo que los servicios relacionados con la sanidad y los propios servicios sociales encajan “regular”, por su propia naturaleza, con los tan manidos principios de economía y eficiencia, e incluso con los más recientes sostenibilidad, racionalidad y estabilidad presupuestaria, y con otros conceptos, a nuestro juicio artificiales, como coste efectivo. Estamos en crisis (una vez más), pero la Administración debe seguir estando, si cabe más que nunca, para ocupar ese espacio de servicio público asistencial que nunca interesaría desarrollar al sector privado. Dicho lo cual, obviamente la prestación de un servicio de tipo social en ningún modo justifica el despilfarro público, por lo que de algún modo y hasta donde sea posible, deberá seguir siendo eficiente, sostenible y racional, por supuesto sin perder calidad. Y todo ello asumiendo, insistimos, la Administración presta (y debe prestar) servicios que jamás prestaría una empresa privada, porque dichos servicios no originan lucro alguno.

Esto significa que el servicio público tiende, per se, al déficit, lo cual unido las circunstancias de la pandemia y todo lo que la rodea, y al hecho, mucho menos coyuntural, de que las Entidades Locales están infrafinanciadas (quién fuera Comunidad Autónoma para tener el poder político de presionar), hace que nos encontremos algunos Ayuntamientos en situación de pobreza, palabra que definitivamente vamos a considerar diferente de déficit (y probablemente peor que déficit), pues lo cierto es que, técnicamente, solo un porcentaje minúsculo del déficit público en España lo acumulan las Entidades Locales, en buena parte porque cada euro de gasto está controladísimo. A pesar de todas las dificultades parece claro que cada vez tenemos que hacer más cosas con menos dinero, por lo que debemos tomar medidas sencillas para optimizar recursos. En la presente entrada apuntaremos algunas:

1. Ser eficientes. Mucho mejor que ser austeros. Tampoco encajan bien los principios de austeridad total y de servicio público. Es al menos mi opinión. Un Alcalde que no gaste absolutamente nada no es un buen Alcalde. Debe hacer cosas por su comunidad vecinal. Mejor, por tanto, que no gastar nada, es gastar con inteligencia. Y la inteligencia viene de la estrategia, que será el siguiente punto. En cuanto a la organización y funcionamiento de la Entidad, deben estar orientados hacia la total eficiencia, y es aquí donde entra también la posible prestación mancomunada de los servicios o una buena política de RRHH a la que ut infra nos referiremos.

2. Planes estratégicos o simplemente estrategia. Reconozco que hace años era más partidario de los grandes Planes. Ahora veo que las circunstancias sobrevenidas se imponen al largo plazo, y que los planes muy desarrollados dan mucho trabajo porque hay que redefinirlos continuamente y además no siempre se pueden cumplir. Pero de la estrategia no deberíamos escapar. La misión, la visión… Todas estas cosas. La claridad de ideas es fundamental. No podemos llevar las riendas de una entidad pública (ni privada) sin tener una idea de lo que debemos y podemos hacer, y todo bajo un hilo conductor que sea mínimamente congruente. Un amigo siempre me decía que debemos apostar al rojo o al negro, pero no a los dos, y mucho menos a ninguno. ¿A qué jugamos? Evidentemente influye el programa político, y las políticas públicas a desarrollar, pero seamos coherentes, pues cuando los esfuerzos se dispersan se pierden recursos.

3. Subvenciones. Hablamos de las que se reciben, como los famosos fondos para la recuperación, aunque después haremos una breve referencia a las que se dan. Debemos tener cuidado con la mayoría de convocatorias, porque vienen con trampa. Hablábamos del insuficiente sistema de financiación local, en el que uno de los problemas es que está apoyado erróneamente en subvenciones finalistas (lo ideal sería un sistema basado en la corresponsabilidad fiscal) que, en mi opinión, solo deberíamos pedir si el objeto de la convocatoria coincide exactamente con una inversión o proyecto que ya veníamos desarrollando o al menos ya teníamos previsto en la estrategia y en el Presupuesto. Pedir por pedir, no, y menos cuando la subvención no es del 100% (es decir, casi siempre). Hablábamos de la coherencia. En el peor de los casos, se debe devolver la subvención que no se usa. En el mejor de los casos, luego tienes un municipio hecho a retales.

4. Paquete de medidas económico-presupuestarias, financieras y fiscales. Tales como:

Refuerzo de los mecanismos de control y responsabilidad en la gestión municipal, incluyendo el compliance y el establecimiento (más bien el recordatorio) de las responsabilidades por incumplimiento de las Leyes de procedimiento, transparencia, contratos y subvenciones.
Aplicación de medidas tendentes a la estabilidad presupuestaria local.
Análisis de la repercusión económica de los ámbitos sectoriales de la actuación municipal, con especial atención al urbanismo y a los ingresos derivados de los activos inmobiliarios.
Mejora de la recaudación y del servicio de recaudación.
Obtención de rendimientos procedentes de bienes inmuebles.
Estudio de diversos aspectos fiscales: ¿qué impuestos paga el Ayuntamiento?, ¿cómo puede controlar sus deudas?, ¿se puede deducir el IVA soportado?

5. Organización de los servicios y de los recursos humanos. Comprende medidas tales como:

Optimización en las formas de gestión de servicios públicos: elección de la forma adecuada, gestión indirecta como la “preferida” por la LRSAL, posible amortización de servicios “impropios”, asociacionismo municipal en la prestación de servicios públicos, colaboración público privada, otras formas de “gestión compartida”…
Planificación en materia de Recursos humanos: elaboración de instrumentos de planificación así como instrumentos de gestión de personal a partir de políticas eficientes de personal: cambios organizativos derivados de la administración electrónica y la automatización de procesos, nuevos perfiles/puestos, redimensión de algunos departamentos, reasignación de efectivos/optimización de la plantilla, nuevas metodologías de trabajo en equipo o por proyectos, transversalidad, teletrabajo, retribuciones por objetivos o desempeño…
Efectiva implantación de la administración electrónica en la organización y funcionamiento interno y externo de la Entidad, con la Oficina de Asistencia en Materia de Registros como piedra angular.

6. Gestión contractual eficiente. Comprende medidas tales como:

Aplicación de medidas que fomenten una gestión contractual legal y eficiente en todas las fases de la vida de un contrato: pliegos de cláusulas administrativas ajustados a las necesidades, aplicación de criterios de adjudicación objetivos (sin desviarse de la ecuación calidad precio), licitación electrónica, control de los modificados y de los fraccionamientos ilegales, control de la contratación menor (en relación con la Ley de transparencia)…
No omisión del trámite de informe de necesidad. Y es que debería recurrirse sólo a la contratación cuando no sea posible atender a la necesidad con los propios medios de que se disponen, lo cual obliga a acudir al sector privado, pero no por capricho, sino por una necesidad real.
Planificación de la actividad contractual pública en general, y en particular de las necesidades repetitivas, periódicas y plurianuales.
Fomento de la Compra Pública de Innovación (CPI).

7. Plan de Eficiencia Económica. Más allá de su inclusión o no en un mecanismo de estas características (no confundir con el Plan de Ajuste), lo que realmente encierra son diversas medidas para reducir gastos y/o aumentar ingresos. A saber:

Reducción de gastos. Una medida muy concreta es la reducción del coste de los servicios, no en cuanto a su calidad, y sí en el coste, renegociando el precio pactado inicialmente con el contratista. Por ejemplo, el número de veces y los días en los que se recoge la basura de los contenedores puede optimizarse sin que el servicio sufra una merma, lo cual abarataría los costes en la prestación del servicio y consecuentemente el precio del contrato. Todo basado en cifras objetivas que obtenemos del big data. Proponemos la utilización de las modificaciones contractuales por primera vez a la baja. Una pequeña reducción (del coste) en todos los servicios podría constituir un gran ahorro total.
Aumento de ingresos. Entendemos que este mecanismo es más complicado. El problema de las Haciendas locales, además de su configuración constitucional teórico práctica, es el mismo problema que el de las Entidades Locales: tienen autonomía pero no el poder legislativo ni, en definitiva, el poder político de presionar, justo al contrario que las CCAA. Es por ello que la suficiencia financiera local, por desgracia, seguirá siendo la gran asignatura pendiente de nuestro Estado territorial. Medidas hay, no obstante para aumentar los ingresos, como la utilización de las figuras contractuales que presentan sistemas de financiación más flexibles: concesión de obra, concesión de servicio y compra pública comercial y precomercial (dentro de la CPI), la venta de parcelas, la gestión de los llamados “bienes inmuebles especiales”, y algunas que se han propuesto en los últimos años lege ferenda, como la desafectación del PMS.

8. Buen gobierno. Desde un enfoque jurídico, Buen Gobierno es, por así decirlo, una parte de la Ley de transparencia. No solo de la Estatal, sino también de la valenciana, de la de La Rioja, y, con una nomenclatura que nos agrada, de la Ley 4/2006, de 30 de junio, de transparencia y buenas prácticas en la administración pública gallega. En todo caso, si uno lee detenidamente los principios de buen gobierno listados en el art. 26 de la Ley estatal -tanto los principios generales como los principios de actuación-, observa, en efecto, una especie de repetición agrupada de diversas obligaciones que ya aparecen en normas como la legislación de incompatibilidades, la de procedimiento, la de contratos, la de régimen local o la contable. Pero sobre todo, como ya dijimos, “Buen gobierno es hacer bien las cosas”.

9. Desjudicialización. Trabajar bien no solo ahorra más trabajo, sino conflictos. El mejor contencioso administrativo es el que no se tiene. Una buena gestión, en la línea apuntada (legal, transparente, eficiente), y, sobre todo, una adecuada protocolización del procedimiento, los pliegos, las bases, los controles de legalidad y la oportuna participación de los distintos servicios y empleados públicos en los asuntos, sin duda va a reducir el riesgo de conflictividad judicial y, en el caso de tenerla, acudir a la misma con buenas posibilidades de defensa. Todos o casi todos arrastramos una Sentencia condenatoria millonaria que nos condiciona el Presupuesto municipal todos los años. Este tipo de situaciones son, en su mayoría, evitables.

10. Participar en los procedimientos concursales. La declaración de concurso de las empresas que, de una u otra forma, colaboran en sentido amplio con el Ayuntamiento, tiene un gran impacto en la gestión de los servicios públicos municipales, produciendo distintas situaciones de desajuste que van desde el impago de los tributos locales hasta la imposibilidad o incapacidad de ejecutar la obra, servicio o suministro a que están obligados los contratistas públicos en base a un contrato en vigor. De forma concreta, conviene analizar los efectos de la declaración del concurso sobre la deuda tributaria. Y todo ello teniendo muy en cuenta, y protegiendo, la posición del Ayuntamiento como acreedor, no siempre privilegiado, en los complejos procedimientos mercantiles de ejecución de bienes y créditos de las empresas concursadas. Un mayor conocimiento del Real Decreto Legislativo 1/2020, de 5 de mayo, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley Concursal, y una actitud más activa por parte del Ayuntamiento a la hora de perseguir la masa concursal en la defensa de sus derechos reconocidos, puede evitar un más que probable detrimento de las arcas públicas por esta causa.

11. Administración electrónica. ¿Pensaban que me la iba a dejar? ¡Qué poco me conocen! Además de la anterior mención a la contratación electrónica y por supuesto los cambios organizativos inherentes a la transformación digital, no nos cabe duda de que la efectiva implantación de la administración electrónica ahorra recursos. Me parece estupendo que muchos hablen ya de que es obligatoria por Ley (a Dios gracias que acabó el insufrible debate de la entrada en vigor), pero es que, más allá de su legalidad, de hecho su implantación ahorra muchísimo dinero. Para empezar, ahorra dinero en papel y en tinta. Adicionalmente ahorra dinero en recursos humanos, ya que el procedimiento electrónico incorpora la realización automática de trámites antes reservados a funcionarios, cuyas tareas se pueden reconfigurar y optimizar (certificados «firmados» mediante sello de órgano, entre muchas otras). Independientemente de todo lo anterior, los beneficios funcionales son evidentes. La administración electrónica provoca un aumento exponencial en la productividad del trabajador (que no solo podrá teletrabajar al menos algunos días, sino que en cualquier caso dejará de realizar tareas con poco valor añadido) y en consecuencia de la “empresa”. Esto hace que el sistema sea mucho más rápido y eficiente, y el tiempo es dinero. El principio de eficiencia se cumple hasta sus últimas consecuencias y la reducción de costes puede llegar a ser millonaria. Desde la óptica del ciudadano, se produce una consecuente reducción de cargas administrativas, independientemente de que se relacione con la Administración de forma electrónica o no. Pero la desburocratización y el ahorro de tiempo y dinero afecta a todos los actores de lo público (ciudadanos, empresas, asociaciones, contratistas, otras AAPP). Es por todo ello que, si nos permiten la licencia de inventar un nuevo palabro, podríamos hablar de e-ficiencia.

12. Sentido común. Va incluso más allá del citado Buen gobierno. Miedo me da, y no es una reflexión política sino humana, ver una organización pública en manos de personas que ni siquiera han sido capaces de gobernar una casa, una familia o directamente su propia vida. Malo para la economía es también el populismo, sobre todo el que se basa en la creencia de que el fin justifica los medios, lema que para algunos legitima desde la concesión de todo tipo de ayudas y subvenciones ilegales (más allá de las competencias y de los procedimientos) o las aludidas malas prácticas en materia de contratación, a las que podemos añadir la contratación, sin informe de necesidad, de obras o servicios superfluos pero efectistas. ¿Quién debería gobernar? Platón se decantaba por las personas de cierta edad, que «examinada su conducta a lo largo de toda su vida, nos parezcan más inclinados a ocuparse con todo celo en lo que juzguen útil para la ciudad y que se nieguen en absoluto a realizar aquello que no lo sea«. En todo caso no parece razonable gobernar desde el radicalismo (ni ideológico ni de ningún tipo). El punto medio, el de la virtud, el que suele coincidir con la justicia y con el interés general, no suele estar en el tejado del mero populismo ni tampoco en el de “la Brigada Aranzadi”. Dicho de otra forma: no apostamos en absoluto por la egoísta tendencia de satisfacer los intereses electoralistas, pero tampoco por la interpretación fría y literal de una ley hecha por letrados del Estado poco puestos en el día a día del servicio público. Ninguna gestión basada en uno de estos dos extremos va a solucionar los problemas de las personas. Gobernemos de forma valiente, ética, ponderada, y sin pensar en las críticas menos constructivas, que siempre las habrá. Recuerden la cita de Roosevelt. Gobernemos de forma sensata. Vean qué definición tan bonita:

Sensatez