Necesidades de cambio en los perfiles, sistemas de provisión y gestión de RRHH en las AAPP (mi conferencia en las Jornadas CRUE)

Introducción.

Manejamos (y seguramente ignoramos) unos datos muy preocupantes en la evolución de las edades y los perfiles del empleo público español. Según la fuente La Razón “En 2030 habrá 900.000 funcionarios menos” (dejarán las Administraciones Públicas por jubilación). En este momento sólo el 7,5% son menores de 30 años y únicamente un 0,2% tiene menos de 20. Parece ser que estos datos proceden del interesante Informe “Edad de los asalariados del sector público”, elaborado por ADAMS Formación, pone de manifiesto el envejecimiento de la plantilla en las Administraciones Públicas. En solo 5 años se habrán jubilado 330.800 asalariados del sector público y, a lo largo de la próxima década, la previsión es que 905.100 alcancen la edad de jubilación, lo que supone un 30% de la plantilla actual. Dicho porcentaje alcanzará el 44% en 15 años, ya que se habrán jubilado 1.419.600 empleados públicos sobre un total 3.228.700. Todas estas cifras se pueden completar consultando la fuente original.

Por tanto, esta nueva era con-COVID (ojalá algún día podamos hablar de verdad de pos-COVID), es una era absolutamente telemática. Pero no sólo eso, ya que debemos mejorar en valores, en eficiencia (no ya reduciendo, sino eliminando directamente la burocracia), y en orientación de la Administración hacia el público. Teniendo en cuenta todo esto: ¿cómo debería ser la nueva Administración de la nueva normalidad? Lo podemos ver, de forma resumida, en la siguiente infografía:

“Vieja normalidad” versus “nueva normalidad”. Fuente: elaboración propia

Por nuestra parte, este es un tema del que ya hemos hablado en no pocas ocasiones: véase en Nosoloaytos: “¿Quién va a cubrir los altos cargos cuando se jubilen?“, “Enamorando al empleado público del mañana“, o “La automatización laboral: adiós a todos los trabajos físicos“; y en otros medios, por ejemplo, nuestro artículo “El empleo público a mediados del siglo XXI: problemas y soluciones. Una propuesta integradora“.

Lo cierto es que a algunos se les llena la boca hablando de “transformación digital”, una expresión (junto con la de “agenda digital”) que parece que ha venido para sustituir la de “administración electrónica”, sin ser en absoluto lo mismo. Y es que la administración electrónica es, además de tecnológica y digital (y legal), un proceso que busca mejorar el servicio público y que se basa, tanto o más que en la tecnología, en los cambios organizativos y las nuevas aptitudes, asignaturas absolutamente pendientes ahora mismo en lo público. Como ya dijimos en esta ocasión, el fracaso de la llamada transformación digital va a venir por el lado organizativo. Y que es que, como también hemos indicado más de una vez, la transformación que necesitan las AAPP no debe ser únicamente digital, sino “digitotal”.

En cuanto a la evolución del trabajo en las organizaciones públicas, uno de los aspectos más relevantes tal y como hemos visto en la imagen, es una cuestión que merece ser desarrollada en un comentario a parte. Para empezar, el trabajo por objetivos debe sustituir al sistema de fichaje. Trabajar por objetivos significa que evidentemente se han fijado esos objetivos. Que hay una estrategia, unos fines, unos valores… Solo alguien que no produce, alguien cuyo rendimiento es muy bajo, puede defender el mero presencialismo o “calentamiento de silla” por encima del desempeño por objetivos y su posterior medición. Una vez establecido el trabajo por objetivos, no debería haber ninguna diferencia entre el trabajo realizado por el trabajador con presencia física y el del trabajador a distancia. Esto tiene que ver, naturalmente, con la calidad del servicio, que mejorará en eficacia, eficiencia y tenderá a la excelencia. La forma de trabajar también cambiará, porque durante el confinamiento hemos aprendido a gestionar los asuntos a través de equipos de trabajo más que de departamentos. Cuando no existe el departamento físico es más difícil visualizarlo desde el trabajo en red. La jerarquía, por tanto, también pierde vigencia en favor de la horizontalidad, y quien sea capaz de liderar de forma colaborativa va a superar en mando, incluso sin pretenderlo, a los “jefes” tradicionales. Será además un mando natural, ganado desde el respeto, la capacidad de involucrar, las “habilidades blandas” (empezando por la capacidad de comunicación) y el buen ejemplo. En general, estas capacidades, pondrán en valor a los empleados públicos que las detenten (independientemente de su puesto de trabajo), y dejarán en evidencia a los que no las poseen, especialmente los menos adaptables y los que tienen dificultades con la tecnología. También veremos mayores oportunidades de movilidad y promoción, especialmente para los aludidos perfiles con buenas capacidades. Por último, la ética y los valores aparecerán como principios imprescindibles e inspiradores de toda actuación administrativa.

Es una cuestión de sentido común, pero también legal (para los que solo manejan argumentos de este tipo). En la Exposición de Motivos de la Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público, se significa que “se aborda una reforma integral de la organización y funcionamiento de las Administraciones articulada en dos ejes fundamentales: la ordenación de las relaciones ad extra de las Administraciones con los ciudadanos y empresas, y la regulación ad intra del funcionamiento interno de cada Administración y de las relaciones entre ellas”. Esto supone la necesidad de adoptar medidas complementarias en el ámbito organizativo y funcional, ya que los expedientes se han de tramitar, firmar y archivar electrónicamente siempre, y automáticamente, cuando ello resulte posible. También se deberá garantizar un funcionamiento electrónico interno y con el resto de las Administraciones, no solo hablando de expedientes sino en general.

Los nuevos perfiles.

Afirmar que resulta preciso un cambio en los perfiles equivale a decir que necesitamos nuevos perfiles. Y esto se consigue incorporando ex novo a las personas que ya tienen estos perfiles o transformando los perfiles que ya tenemos, a través de la capacitación y del desarrollo de las necesarias nuevas aptitudes (administración electrónica es “cambios organizativos y nuevas aptitudes”, lo dice la Comisión Europea). O preferiblemente a través de ambos mecanismos. La obsolescencia sobrevenida de algunos perfiles profesionales antes doctos no hace prisioneros. Me resulta increíble comprobar qué contenido se está dando a algunos “Cursos sobre administración electrónica práctica”… Esos ponentes con perfil de Catedrático cuya charla consiste esencialmente en poner a bajar de un burro la administración electrónica. Esos, sí… Ayudan mucho a implantarla.

En nuestra opinión es del todo imposible hoy en día catalogar a un letrado como “gran jurista” si no tiene, al menos, bastantes nociones de Derecho Digital. A veces cambian las reglas del juego y otras veces el mismo juego. No cuenten conmigo para defender perfiles de empleados públicos que se autodenominan “preparados” pero que en el fondo, si no tuvieran “plaza fija”, son potenciales parados de larga duración. Ha cambiado el mundo y siguen estando muy preparados sí, pero lo están en una realidad que ya no existe, para trabajar en una Administración que ya no debería existir, y realizando unas tareas que ya no tienen sentido. Yo puedo ser muy bueno, incluso brillante, revelando carretes de fotos, pero eso podía tener alguna utilidad hace 30 años, no ahora. Ojo con los “nuevos incultos“…

¿Y qué decir de las nuevas aptitudes? No parece que las convocatorias de empleo público (otra vez numerosas tras unos años de relativo parón), ni los temarios, ni sobre todo las pruebas a superar, busquen en absoluto nuevos perfiles. Tanto da que se jubilen los que se jubilen si se mantienen los puestos relacionados con el papel (algo que ya es bastante malo de por sí, ya que implica la supervivencia del papel en esa organización), y en general los puestos y las funciones que se pueden y se deben automatizar. ¿Tiene algún sentido sustituir a un funcionario de 65 años “que hace fotocopias” por uno de 25 años seleccionado en principio para hacer lo mismo hasta 2060? No podemos mantener o crear puestos “sin contenido”. Tampoco tareas automatizables, salvo que usted piense que puede superar a una máquina calculando o realizando esfuerzos físicos. ¿Para qué mantenemos puestos de trabajo “de robot”?… ¡Ya existen los robots!

Este es un tema que desata todo tipo de opiniones, e incluso de pasiones. Puede gustar más o puede gustar menos. Sea como fuere, el impacto de la automatización en la Administración Pública es, está siendo y, sobre todo, será, brutal. Los cambios funcionales y organizativos determinan total y absolutamente el perfil de los empleados públicos.

Provisión.

Un último apunte sobre automatización. Un ejemplo más bien:

Elenco original de Star Wars. Kenny Baker, el actor más bajito daba vida al personaje del robot R2-D2. Cuando falleció fue sustituido por un robot de verdad

En la imagen me refiero al elenco original de Star Wars. Esta es una foto de 1977. En ella reconocerán al menos al famoso Harrison Ford y quizá a alguna persona más, si bien puede que tengan dificultades con los actores que interpretaban a sus personajes desde dentro de un disfraz. Uno de ellos es Kenny Baker, el actor más bajito de los que aparece en la foto y quien dio vida al redondeado robot R2-D2 durante siete películas. Falleció en 2016, cuando quedaban por rodar las dos últimas de la saga. Más allá de la desgracia personal, la pequeña “crisis” laboral se solucionó rápido: fue sustituido por un robot “de verdad”, porque en ese año esto ya era tecnológicamente posible y por lo tanto no tenía sentido que una persona hiciera ese trabajo.

En fin. Echamos de menos que las ofertas de empleo público se hagan eco de la realidad, y por tanto de las necesidades reales de cubrir determinados puestos de trabajo en las AAPP, puestos para los que se requieren capacidades absolutamente humanas, y que por definición nunca serán automatizables:

1.- Atención ciudadana avanzada: asistencia en trámites, servicios sociales, mediación, otros servicios asistenciales, actividades lúdicas y educativas…

2.- Puestos directivos y de carácter muy técnico: dirección y coordinación de proyectos, DPO, analista de datos, gestor de conflictos, compliance officer…

Pero el modelo por el que se apuesta es otro. Uno que se podría calificar como continuista, cuando precisamente lo peor que puede hacer ahora mismo la Administración es continuar exactamente igual… ¿Esto es así para fomentar el clientelismo o simplemente por mera miopía política?

En relación al acceso, no puede estar más alejado el sistema de selección con las tareas a desempeñar. Deberíamos preguntarnos qué trabajo va a realizar el aspirante, y a partir de ahí configurar un sistema de detección y demostración de las aptitudes necesarias para su desempeño.

Este mal enfoque se relaciona con un problema de rabiosa actualidad, el envejecimiento de las plantillas. Esto es un arma de doble filo. Por un lado, es una verdadera lástima ir perdiendo los perfiles con mayor experiencia y sabiduría acumulada. En cambio, en el caso de las jubilaciones de los empleados públicos menos cualificados y más instrumentales se abre una ventana de oportunidad para su extinción debido a la nueva organización del trabajo derivada de las tecnologías de la información y del inminente impacto de la robótica. 

Se habla mucho de #BigData en la Administración pero nadie incorpora científicos de datos a sus Plantillas. Entonces, ¿qué haces con los datos?, ¿para qué quieres los datos? En esta legislatura tendremos q abordar de una vez los grandes temas organizativos y de RRHH en la pública.

Gestión de personas y equipos.

Ante una necesidad imperiosa de innovar, vemos que resulta imposible hacerlo mediante estructuras anquilosadas no solo en otro modelo de función pública, sino en otro modelo de Administración. La organización y el funcionamiento de las Administraciones Públicas constituye ahora mismo, salvo excepciones, el caldo de cultivo idóndeo para la NO innovación:

  • Verticalidad y rigidez de las estructuras. Principio de jerarquía clásico.
  • Cultura administrativa estanca. Burocratización de la rutina: ser innovador no tiene premio, incluso tiene “castigo”.
  • Jefes pero no líderes.
  • Ausencia de un plan estratégico.
  • Ausencia de un plan de comunicación.
  • Excesiva externalización de servicios y tareas por definición internos.
  • Muchas dificultades para la movilidad entre AAPP.
  • Ausencia de carrera profesional.
  • Política retributiva/política de control horario anticuadas.

Muchas cosas que cambiar. Por tanto, la gestión de las organizaciones públicas hoy en día supone la gestión del cambio. Para ello debemos afrontar muchos retos de forma casi simultánea y obviamente coordinada. Es muy probable que necesitemos un Plan estratégico. Además, vamos a tener que modificar los instrumentos de organización de los recursos humanos, especialmente la RPT. Poco a poco se irán incorporando las nuevas funciones, tareas y objetivos. Mientras tanto, el art. 81.2 del Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, nos permite utilizar un mecanismo de reasignación, digamos, “provisional”:

Las Administraciones Públicas, de manera motivada, podrán trasladar a sus funcionarios, por necesidades de servicio o funcionales, a unidades, departamentos u organismos públicos o entidades distintos a los de su destino, respetando sus retribuciones, condiciones esenciales de trabajo, modificando, en su caso, la adscripción de los puestos de trabajo de los que sean titulares”.

Este puede ser un proceso largo, pero la coyuntura exige ir dando pasos en positivo para al menos arrancar. “Debes realizar por lo menos un movimiento diario que te acerque un poco más a tu meta”. (Bruce Lee)

Conclusión.

Acaba 2020, el año de la pandemia. Se supone que estamos implantando la administración electrónica, la cual se basa en cambios organizativos y nuevas aptitudes. Dos de los tres ítems que aparecen en la definición oficial de administración electrónica son cuestiones propias de RRHH.

En un escenario óptimo, tendremos implantada la administración automática y no solo electrónica. A nuestro modo de ver, una de las claves del empleo público del futuro a corto y medio plazo es la automatización. La (inevitable) desaparición de los puestos de trabajo mecánicos potenciará el desarrollo de perfiles que requieran capacidades absolutamente humanas: atención al público, liderazgo, resolución de problemas complejos. Puestos directivos, de gestión, todo tipo de puestos de atención al público (mejor “atención a las personas”: asistenciales, OAMR, mediadores, monitores de actividades deportivas, ocio y esparcimiento…).

Habrá que definir muy bien los puestos y cubrirlos con los perfiles adecuados. Extinción de los funciosaurios. Los sustituyen los funciosapiens.

Los responsables públicos no podemos pasar de puntillas por este tema. Se requiere un estudio serio y propuestas de solución para las grandes cuestiones que presenta ahora mismo la función pública española (y con tendencia al alza en los próximos años): envejecimiento de las plantillas, definición de las funciones directivas, jubilaciones, impacto de la automatización de trámites y otras derivadas de las nuevas tecnologías, medidas de reorganización, nuevas aptitudes, nuevas formas de seleccionar, nuevas formas de proveer, nuevas “formas de formar”, qué medidas tomar para atraer o retener el talento… Y otras muchas asignaturas pendientes desde hace años como la carrera horizontal, la movilidad o el trabajo orientado a la consecución de objetivos.

Mucho trabajo que hacer… ¿Vamos bien? Lo cierto es que no: se acaba de aprobar la mayor oferta de empleo público de la última década y no vemos demasiados cambios ni en los perfiles ni en los sistemas de selección. Tenemos el dato de que en los próximos 12 años se van a jubilar un millón doscientos mil empleados públicos… ¿Cubrimos esos mismos puestos tal cual por nuevos funcionarios o más bien es el momento de automatizar y cambiar las estructuras organizativas y funcionales? Si bien parece de tontos no aprovechar la coincidencia temporal de estos dos grandes fenómenos sociolaborales (jubilaciones en masa e inteligencia artificial), de momento empezamos mal porque vista la citada OEP mucho me temo que no vamos a fichar aquello que necesitamos. Y lo peor no es que no tenegamos definidos los nuevos puestos de trabajo (de tipo asistencial, de supervisión de algoritmos, de liderazgo, de mediación…), sino que vamos a seguir seleccionando a tremendos empollones que, si por un milagro tienen además de memoria inteligencia emocional, no la vamos a detectar en modo alguno durante la celebración de las pruebas selectivas por lo que habrá que rezar para que posean esta y otras nuevas aptitudes. Si las pruebas selectivas son de tal forma que una inteligencia artificial (por ejemplo, una base de datos con todas las respuestas) podría sacar un diez, entonces seleccionemos directamente a la inteligencia artificial. Sin embargo lo cierto es que sigue habiendo hueco, y mucho, para las personas en las organizaciones públicas, pero para que hagan de personas, no de calculadoras.

Y es que si nos reservamos el trabajo con verdadero valor añadido no tienen por qué sustituirnos las máquinas. Lo explicó perfectamente Xavier Marcet en este artículo publicado en La Vanguardia, en el que defiende “La suma de inteligencias”:

“Pensemos más en términos de hibridación de que sustitución”

Siempre hablamos de gestión del cambio cuando nos referimos a la transformación digital de la Administración. Habrá que gestionar, pues, también este cambio en las estructuras humanas de las organizaciones públicas (que en realidad no es sino otra vertiente del mismo cambio), cuya complejidad exige acciones muy diversas, las cuales afectan, por así decirlo, a todas las generaciones, y que comprenderían desde el reciclaje constante de los funcionarios de más edad (no podemos perderlos), a una mejora del sistema de selección para el ingreso en la función pública.

In fine, tanto a nivel individual como colectivo, debemos encontrar el equilibrio entre las capacidades que derivan de la experiencia y el sentido común y las nuevas competencias tecnológicas. Este sería el empleado público perfecto.

Anexo. El perfil del nuevo empleado público.

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2 Comentarios Agrega el tuyo

  1. Ojalá!!! Se cumpla lo indicado para la “nueva normalidad”, pero creo que son muchísimas las Administraciones que siguen en la “vieja normalidad”. Tendremos, al final, un híbrido entre las dos “normalidades”.

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