10 preguntas a… María Dapena

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Los entornos críticos nos demuestran que no es más líder quien más manda, sino quien tiene la capacidad de lograr implicar e ilusionar a las personas de su equipo en un objetivo común“. (María Dapena).

María DapenaMaría Dapena Gómez, funcionaria de carrera, experta en Gestión Pública Local y Directiva Pública profesional titulada, es la actual Jefa del Área de Recursos Humanos y Formación del Ayuntamiento de Vigo, donde ha desempeñado varias responsabilidades. Además, pertenece o colabora con distintas instituciones: American Association of Talent & Development (ATD-Asociación Americana de Talento y Desarrollo), Asociación Española de Gestión y Administración Pública (AEGAP), Comunitat de Recursos Humanos (CORH) de la Diputació de Barcelona, Grupo Técnico de Recursos Humanos y Función Pública de la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP), Escola Galega de Administración Pública (EGAP), Asociación Nacional de Responsables, Expertos y Expertas en gestión de personas en la Administración Local (ANEXPAL), y Directorio de Referentes Gallegas de la Asociación de Ejecutivas de Galicia, entre otras. Asimismo ha sido merecedora de diversos reconocimientos, como la Distinción otorgada en atención a la trayectoria profesional y la formación académica en 2018. Es ponente habitual en acciones formativas y congresos relacionados con la gestión pública, y autora de numerosas publicaciones, entre las que destacan “La reforma del régimen local: su impacto en las actividades de planificación y gestión de los recursos humanos en las entidades locales de Galicia” (Revista de la Escola Galega de Administración Pública, REGAP), y “La racionalización del sector público local: impactos en la planificación y gestión de recursos humanos y perspectivas de reorientación” (en el número correspondiente al VI Congreso Internacional GIGAPP).

1. ¿Crees que esta pandemia va a tener un impacto real en la Administración a largo plazo o solo de forma coyuntural?

Efectivamente, sí: considero que ya lo está teniendo, como podemos comprobar. Para bien y para mal, la crisis generada por COVID-19 no sólo ha supuesto un profundo ataque a varios de los más preciados bienes de las sociedades actuales a nivel global -la vida, la salud, la estabilidad económica y el soporte laboral, emocional y psicológico de las personas- sino que también ha supuesto un auténtico tsunami para las Administraciones Públicas, tan acostumbradas a factores como la previsibilidad, la estabilidad y la disponibilidad de contextos estratégicos de corte permanente en el marco de su actividad ordinaria.

Durante y después de esta pandemia, la inédita situación que el sector público se ha visto obligado a afrontar ha servido, en mi opinión, para mostrar la solidez de un sector público que se ha convertido en sostén básico de la sociedad y que nos ha revelado una serie de elementos que conformarán el “kit de supervivencia” de lo público en previsibles etapas de esta crisis, y que son:

  • Las personas como motor de la Administración digital: desde el primer momento del inicio de esta crisis, el elemento humano ha mostrado ser una pieza esencial de la gestión de la misma. Sin la implicación, esfuerzo y trabajo de las personas que están al servicio de lo público, habría sido imposible salir adelante como se ha salido en el ámbito público, garantizando el desempeño profesional en entornos virtuales de manera síncrona y adaptándose a este nuevo contexto profesional a la velocidad de la luz. Algo que un robot no podría hacer tan fácilmente. Pienso que no podemos perder esa corriente de creatividad, de innovación, de colaboración y de empatía que ha generado COVID-19 en la gestión pública crítica que nos hemos visto obligados a realizar.
  • La inoperancia de los espacios físicos asociada a la inutilidad del presentismo: esta crisis ha hecho muy visible -por no decir palpable- dos cuestiones esenciales, que son quién trabaja y en consecuencia, aporta un rendimiento laboral positivo en entornos remotos, y quién no rinde ni aporta a la construcción de un sector público en un momento crucial, que además, suele ser quien tampoco rinde en la modalidad de trabajo presencial y siempre busca excusa justificativa para ello. Se avecina un corto y medio plazo que alternará, previsiblemente, períodos de confinamiento con períodos de la poca “normalidad” que podamos recuperar, y ello obliga, en mi opinión, a adoptar medidas con quienes ha demostrado un rendimiento cero durante esta crisis. El no hacerlo lastrará aún más, si cabe, la imagen pública del colectivo de empleados y empleadas públicos -que en su mayoría están demostrando un elevado compromiso con la sociedad de manera esforzada y sostenida- además de desmotivar a los equipos humanos que no han parado de trabajar desde el inicio del estado de alarma, con jornadas laborales interminables y un compromiso total, aunque no estén presentes paseando por los pasillos de los edificios públicos -algo a lo que suele dedicarse precisamente quien no rinde-.
  • La resiliencia de las organizaciones públicas: que han demostrado una elevada capacidad de adaptación al cambio en un contexto francamente complejo y difícil, ajustando su funcionamiento y esquemas de servucción en tiempo récord. Aunque con resultados desiguales, hemos comprobado algo esencial: si se quiere, se puede trabajar de otra manera. Ojalá no nos reinstalemos en las rutinas funcionales monolíticas -que tanto gustan- cuando todo esto pase, y logremos conservar y utilizar la flexibilidad y elasticidad de las organizaciones públicas que hemos descubierto en la mejora del servicio al interés general.

2. ¿Siguen teniendo sentido los “jefes” y el principio de jerarquía en su sentido clásico? ¿Cuál podría ser un nuevo modelo más adaptado a los tiempos?

Los entornos críticos nos demuestran que no es más líder quien más manda, sino quien tiene la capacidad de lograr implicar e ilusionar a las personas de su equipo en un objetivo común. Lo que sucede es que tendemos a aplicar un planteamiento muy simplista cuando el liderazgo no logra sus frutos -en incomprensible analogía con lo que sucede en el ámbito deportivo- que pone el foco en si una persona es buen o mal líder, olvidando que, en no pocas ocasiones, el fracaso del liderazgo se debe a la presencia o subyacencia de elementos tóxicos en el equipo. Es muy difícil liderar a quien no desea implicarse en un proyecto común, y se trata de algo muy frecuente, lamentablemente, en el ámbito público, donde además no suele haber consecuencias frente a quien lastra los procesos de transformación y cambio. En este punto, las conductas pasivo-agresivas o de boicot sistemático a todo lo que haga el líder -coaccionando, incluso, al resto del grupo para que no se una al proyecto de cambio- desmontan cualquier modelo de liderazgo puesto en marcha con tanta ilusión-, desmotivando al líder y generando la errónea creencia de que cualquier modelo autoritario pasado fue mejor.

Recientemente, en un artículo para la revista Capital Humano -“Las 10 lecciones que aprendimos de COVID-19 (y no son de película)”- expuse la necesidad de conformar un nuevo modelo de liderazgo, caracterizado por cinco notas esenciales: persistencia, solidez emocional, empatía, innovación e ilusión. Para su pervivencia a medio plazo, necesita el respaldo de la dirección política, tomando medidas frente a quienes no desean abandonar las zonas de confort, ni permiten que el sector público sea el que actualmente necesitamos: comprometido, profesional y eficiente.

3. ¿Qué papel tiene en esta crisis la dirección pública profesional (DPP)?

Un papel esencial, ya que está demostrado que siendo una realidad la existencia de serias dificultades prácticas para el ejercicio del liderazgo, como hemos expuesto anteriormente, tampoco es menos cierto que una dirección pública no profesional tendrá más dificultades para ello, salvo que se desee abordar otra clase de actuaciones o proyectos muy alejados del concepto y contenido de liderazgo.

También es muy cierto que se lidera con el ejemplo: los modelos de dirección pública no éticos, ni íntegros, ni preparados para el ejercicio de la función directiva y carentes de valores humanos difícilmente podrán lograr resultados positivos al servicio del bienestar colectivo común y del interés general en que debe materializarse la actuación de las Administraciones e instituciones públicas en el marco de un Estado social y democrático de Derecho como el que contempla nuestra Constitución de 1978.

4. Estas semanas hemos hecho un simulacro, probablemente bastante decente, de teletrabajo. ¿Qué le falta a esta modalidad de desempeño para que se consolide en el sector público?

En mi opinión, en España fallan tres aspectos que hacen que el teletrabajo se halle tan desprestigiado: la falta de cultura del “esfuerzo digital” -entendido como la actitud proactiva y reactiva hacia el uso permanente de medios de trabajo digital y entornos virtuales de trabajo, pues es más fácil, para algunas personas, no esforzarse y no hacerlo, máxime si no ven consecuencias a sus actos-; la creencia de que el presentismo contribuye a la generación de valor público -absurda e irracional,  pero cierta, habiendo quien defiende que los presentistas, a diferencia de los teletrabajadores, “al menos, están”, como si el “estar” justificase por sí mismo la retribución; y, por último, la ausencia de visibilización del ingente desempeño de tantas y tantos teletrabajadores, no habiendo, por el momentos, un mecanismo eficaz que logre mostrar a la ciudadanía el enorme esfuerzo que se ha estado haciendo por medios remotos para que, ahora más que nunca, el sector público no se pare y responda en tiempo real a las necesidades colectivas.

5. ¿Cómo podríamos convertir en fortalezas esa combinación de circunstancias y problemáticas que confluyen al mismo tiempo sobre las organizaciones públicas (necesidad de cambios organizativos, envejecimiento de las plantillas, desarrollo o selección de nuevos perfiles, necesidad de digitalización total, necesidad de eficiencia funcional…)?

Apostando por la reinvención del sector público, quizá desde cero, ya que esta crisis generada por COVID-19 ha sacudido los cimientos de tantos conceptos, sistemas, estructuras e instituciones que creíamos inmutables y perpetuos, y que necesitamos revisar. En el ámbito organizativo y del empleo público, llevamos muchos años con multitud de “luces rojas” que se encienden a cada paso que damos, avisándonos de lo que no podemos seguir sosteniendo, pero que obviamos a nivel general. Confiados en la eterna estabilidad de un empleo en el sector público -que se ha convertido en nuestra particular “Fontana di Trevi” o fuente de los deseos- continuamos careciendo de una cultura de la planificación de plantillas y de su racionalización para maximización de su eficiencia; no somos capaces de modernizar los instrumentos de ordenación y clasificación de puestos de trabajo (a riesgo de que cualquier sentencia en vía laboral se cargue el trabajo de años ante cualquier impugnación, por falta de especialización de la Administración de Justicia en Derecho Administrativo del Empleo Público y en el ámbito sectorial de Recursos Humanos) y hemos perpetuado un modelo de carrera en el cual todo el mundo quiere ascender verticalmente por alguna razón, a veces ni sabiendo si éste se ajusta o no a lo que el servicio público necesita de cada uno de nosotros. Por ello, creo firmemente que tenemos ante nosotros una oportunidad única para reformular el sector público y ajustarlo de la manera necesaria para que perviva en el tiempo y no desaparezca.

6. En los últimos tiempos venimos hablando de replantear el modelo tradicional de selección, cuestionando, con argumentos muy potentes, el sistema de oposición basado en pruebas memorísticas. ¿Cuál es la alternativa?

La medición de la capacidad creativa e innovadora de las personas y de su talento oculto para el ejercicio de las competencias que el servicio público demanda. Dentro del concepto de inteligencia, y siguiendo a Howard Gardner (que acuñó la teoría de las inteligencias múltiples) existen diferentes ámbitos, como las capacidades lógico-matemáticas, lingüísticas y de expresión oral, científicas, cinestésicas o del movimiento, o artísticas. Pienso que deberíamos diseñar procesos de selección que midan no sólo capacidad memorística -ya que estaríamos seleccionando, en ocasiones, a un loro, que tiene una gran memoria, y no a un profesional- sino también la capacidad lógica, deductiva, lingüística, matemática, técnica o emocional. Ello unido  a la psicométrica de la personalidad y a la medición del volúmen y calidad de conocimientos teórico-prácticos puede dar mejores resultados para que cada efectivo de nuevo ingreso acceda a la plaza para la que sea idóneo. Puede haber excelentes técnicos que no tengan habilidades de liderazgo y que probablemente nunca las tengan, bien porque carezcan de ellas, bien porque no quieran adquirirlas, o bien porque realmente no deseen dirigir. ¿Por qué no seleccionar al mejor perfil integral (personalidad, inteligencia múltiple y conocimientos) para cada plaza, en lugar de seleccionar lo mismo para todas las plazas?

7. ¿Cómo convencemos al talento de que se enrole en las filas de lo público?

Es una pregunta de difícil respuesta, ya que en el sector público coexisten 3 clases de empleados públicos: quienes tienen compromiso y vocación de servicio; quienes han buscado un cómodo trabajo para toda la vida y quienes han intentado otras opciones con más o menos fortuna y buscan un refugio en lo público.

Los primeros y los últimos pueden generar un alto valor público, pero los segundos acaban desmotivándose y mirando cada día su ámbito de trabajo con cierto desprecio, pues en el fondo no les gusta.

Con este contexto, es difícil atraer al talento, ya que desde fuera la imagen que se ha interiorizado del ámbito público no es la de un lugar moderno, innovador, ni facilitador de la puesta en valor de las capacidades o del talento humano. Y en no pocas ocasiones, cualquier intento de aportación personal a la mejora de lo público es visto como intención de destacar, que acaba con un Procusto de toda la vida: rechazando a quien destaca. 

No obstante, considero que el acometer la modernización del sector público en base a parámetros de innovación y trabajo por proyectos y objetivos, que aporte salario emocional y mecanismos de flexibilidad laboral, puede ser un factor potencialmente atrayente para tantas personas talentosas que todavía no han descubierto que el  trabajo en el sector público puede ser maravillosamente apasionante.

8. Automatización de procesos, inteligencia artificial, algoritmos… ¿Son una amenaza para los empleados públicos tal y como se percibe por parte de algunas personas?

Desde luego que no: son el complemento perfecto para ese sector público moderno y eficiente que necesitamos. Como hemos comprobado en esta crisis, aspectos como la empatía, la solidaridad, la colaboración entre personas y ámbitos (incluida la colaboración público-privada) o el liderazgo no pueden ser desarrollados o ejecutados por máquinas, bots o asistentes virtuales. De manera que deberíamos aprovechar los recursos que nos ofrecen la tecnología, la robótica y la IA para dos cuestiones fundamentales: el ahorro de energías intelectuales, dedicándolas a tareas en las que sí se requiera el desarrollo de procesos cognitivos complejos -como pueden ser los procesos lógicos, deductivos, de concepción o de análisis- y el ahorro de tiempo -que es lo único que no regresa jamás- y que no debería perderse en realizar tareas simples que no requieren de especial esfuerzo cognitivo o físico no susceptible de ejecución por un ingenio no humano.

Pienso que la resistencia se debe más a la inseguridad personal o al desconocimiento sobre el potencial de los avances tecnológicos que al hecho de que la innovación tecnológica sea realmente una amenaza para el empleo público. Otra cosa es que quizá si comienza a generalizarse su implantación debamos reorientar la actividad administrativa y los medios humanos destinados al efecto hacia ámbitos diferentes a los tradicionales, pero ello también sería muy recomendable para lograr incrementar eficiencia y satisfacción del interés general.

 9. ¿Opinas que minorar la nómina de los empleados públicos (quizá a través de alguna medida puntual como la eliminación de la extra de diciembre) es realmente una buena medida para afrontar la crisis?

En este contexto, es comprensible que el sentir común lleve a plantearse esta cuestión, dada la dramática situación socioeconómica que ha generado la pandemia de COVID-19, y la que vendrá en los próximos tiempos mientras no se halle una vacuna o una tratamiento farmacológico eficaz contra el virus. Sin perjuicio de ello, y como bien apuntaba hace unos días  Rafael Jiménez Asensio en la entrevista realizada por Gobierno Transparente, el escenario de crisis va a ser muy duro, quizá sin precedentes cercanos, y lo público no va a ser ajeno a ello. Pero a la vez no puede obviarse un hecho: el trabajo y el esfuerzo de los servidores públicos durante esta crisis. Sanitarios, Fuerzas Armadas, Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado, celadores, enterradores, brigadas de desinfección o servicios sociales han estado mano a mano con otros colectivos ajenos al ámbito público, que también merecen nuestro más sincero y afectuoso reconocimiento, como el personal de caja del supermercado o el personal de reparto a domicilio de empresas de transporte, entre otros tantos que han estado al pie del cañón, y además, en ciertos casos, sin estabilidad en sus empleos o con unas condiciones laborales precarias. ¿Deberían ser privados de retribuciones tras tan extraordinaria contribución? Pienso que no.

Es obvio que toda la sociedad debe aportar en un contexto como el actual y como el que se avecina, pero ¿qué sucede con tantos ámbitos asignados a funciones críticas que no han parado de trabajar ni un minuto desde el inicio del estado de alarma, sin descanso alguno y mucho más allá de su jornada laboral? Aunque la cuestión va más allá: ¿por qué no reducimos donde no es prioritario, o donde sobra? ¿Por qué no articulamos unas medidas extraordinarias que racionalicen aspectos que se pueden mejorar, potencialmente generadores de ahorro, de manera que podamos conformar un empleo público ajustado a las necesidades reales actuales, no a las pretéritas? Se trata de una cuestión compleja, que ahí dejo.

 10. Y cerramos con una pregunta que suelo plantear en este cuestionario: ¿una mala persona puede ser buen profesional?

 Te respondo con dos palabras: no y nunca. A pesar de que parte de la ciencia defiende que puede haber excelentes líderes que sean malas personas, la realidad ha demostrado que esos casos no constituyen modelos de liderazgo referencial excelentes. No solamente Howard Gardner, a quien me encanta citar, ha demostrado que una mala persona puede ser técnicamente bueno en su trabajo, pero nunca un o una profesional excelente; sino que también expertos como Marie-France Hirigoyen o Iñaki Piñuel han analizado, tanto desde la perspectiva clínica especializada como desde la óptica del acoso laboral y de la violencia psicológica, el impacto de los perfiles de personalidad TRÍOPE o perfiles encuadrados en la tríada oscura de la personalidad (sociópatas, psicópatas y narcisistas) incidiendo en el hecho de que tanto en el ámbito público como en el privado existen líderes con estas características de la personalidad que tanto daño causan a personas y organizaciones. Precisamente, la capacidad mimética, de seducción y de imitación en espejo hacen que, en no pocas ocasiones, logren encantar completamente al entorno, pero más pronto que tarde, se acaban quitando la careta y siendo descubiertos, aunque desafortunadamente, el daño esté hecho.

Sin compromiso, sin valores, sin ética y, sobre todo, sin el sentido de la vida que hayamos encontrado, no seremos buenos profesionales jamás. Aunque ello depende de cómo, por qué y para qué conceptualice el “ser buen profesional” quien desea seleccionarlo, lo cual nos daría, Víctor, para otra entrevista.

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