A partir de mayo…

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Javi Cuenca«A PARTIR DE MAYO». LA ESTRATEGIA MUNICIPAL DE RECURSOS HUMANOS TRAS LA CRISIS SANITARIA

Por Javier Cuenca Cervera

Gestor público y profesor de Ciencia Política y de la Administración (Universidad de Valencia)

¿Será igual la gestión local tras el estado de alarma? Tenemos pocas certidumbres sobre cuál será la nueva normalidad, más allá de la entrada en una crisis económica de un alcance aún por calibrar y de una pavorosa destrucción de empleo. Sabemos sin embargo que los cambios en los modos y maneras de gobernar siempre siguen a las conmociones sociales que suponen las crisis[1]. Por ello, desde la hipótesis de que la evolución económica tras el estado de alarma sea coyuntural y la afección al déficit y la deuda no obligue al recurso habitual de “ajustes sin reforma” en terminología de Jiménez Asensio[2], pretendo plantear unas reflexiones sacando conclusiones de las lecciones aprendidas, que junto a las muestras individuales de compromiso del personal empleado público han evidenciado la falta de músculo organizativo. Los gestores dedicados al empleo público debiéramos ser capaces de “pedir la pelota” ayudando a definir políticas de personal que hagan posible tanto los planes de acompañamiento a la recuperación económica y social como de contingencia ante un eventual rebrote, teniendo presente que los servidores públicos y los sistemas para gestionarlos son un elemento esencial de una gobernanza pública efectiva.[3]

1. Hay que poner el foco en las capacidades organizativas: el talento y la transformación digital como prioridades. Desde nuestra responsabilidad creamos valor público incorporando a las personas con el conocimiento y las destrezas necesarias para proporcionar bienes públicos críticos, como la protección y la seguridad pública, la inclusión y la atención social. También las capacidades de regulación ante un entorno complejo e incierto, que ha sustituido a un paradigma, el burocrático, ya desaparecido definitivamente.

Son previsibles medidas de contención del gasto público. Y este escenario será paralelo a la necesidad de asignar recursos a los ámbitos de la gestión municipal que durante un tiempo prolongado estarán en situación “de trinchera” permanente. Debemos primar la eficiencia en el gasto y la optimización de los efectivos existentes, mediante una planificación de la gestión, global, en la consideración de la organización municipal e integral en las medidas, alineando la incorporación de nuevos efectivos, reorganización de los existentes, formación, tiempo de trabajo y política retributiva  en un marco superior al del presupuesto anual, sobre la base de diagnósticos sobre vulnerabilidades y tendencias del entorno. El poco transitado artículo 69 del EBEP proporciona una buena guía metodológica a este fin, sin olvidar otros anclajes normativos como los planes de personal de la Adicional 21ª de la Ley de Medidas de la Función Pública o el art. 2º del Real Decreto 364/1995, de 10 de marzo.

El reclutamiento y la selección estratégica son ámbitos prioritarios. La jubilación de las cohortes reclutadas en los ochenta nos otorga margen de actuación. Hay que convertir el proceso de elaboración de las Ofertas de Empleo Público (OEP) en un proceso relevante, evitando reclutar plazas para una Administración en mutación. Las OEP deberán ser confeccionadas proyectando periodos de 3 años, el de la caducidad contemplada por el EBEP, sin perjuicio de su aprobación anual. Esta programación de efectivos es la que hará posible incorporar el talento que demanda la transformación digital, en un escenario donde la tasa de reposición volverá a cobrar protagonismo. En términos de conocimiento hay que aumentar los perfiles STEM (científicos, técnicos, ingenierías y matemáticas), pero también personas con destrezas cruciales como el razonamiento crítico y capacidades de análisis y síntesis, con actitudes favorables a la innovación, lo que demanda un enfoque distinto en la selección, y cuya concreción, en sus contenidos y configuración organizativa y procedimental excede el alcance de esta reflexión de urgencia.

Debemos privilegiar la incorporación de talento con conocimientos y destrezas de las que carecemos, no perdiendo más tiempo del deseable en la ficción de procesos “blandos” de selección. No debemos confundir consolidación o estabilización con nuevos efectivos. Tampoco debiera hacerlo el legislador básico que debe fijar criterio para hacer posible la estabilidad de las plantillas públicas, conciliando los intereses de quienes llevan un periodo prolongado trabajando y también de aquellos que aspiran a formar parte del servicio público. No hay políticas de personal creíbles hacia las personas que en ellas trabajan sin afrontar este endemismo de nuestras administraciones que precariza no solo las plantillas sino la calidad del servicio. Europa nos ha recordado este mes de marzo que padecemos un nivel de temporalidad impropio para un país desarrollado. Y la respuesta profesional de los colectivos afectados, en especial el sanitario, pero también el de seguridad e intervención social,  ha hecho más intolerable este rasgo estructural de nuestro empleo público, del que conviene ser consciente para evitar prácticas que vuelvan a reproducirlo.

Mejorar nuestras capacidades implica acelerar la transformación digital. La crisis nos ha pillado con el pie cambiado. En palabras de Víctor Almonacid, para cumplir el reto de la administración electrónica “sólo” hemos necesitado de una pandemia[4]. Y este cambio requiere plantearse la organización interna. En primer lugar, definiendo con criterios organizativos la implantación del teletrabajo. La previa definición de objetivos de los puestos y sus resultados –los “entregables”- son el presupuesto de su adecuada puesta en práctica. Debemos empezar mediante ensayos acotados que nos permitan aprender. Al objetivo de la digitalización deben acompasarse las políticas de personal, mediante planes específicos que deben aprobarse conjuntamente.

2. Simplificar los instrumentos de gestión es imprescindible. Mejorar los procesos de personal requiere atender a las herramientas mediante las que clasificamos, encuadramos, retribuimos y asignamos tareas. En estos momentos debemos priorizar las intervenciones estructurales relativamente sencillas cuyo impacto permita dar respuesta a las necesidades del servicio.

Simplificaremos las barrocas estructuras de categorías de nuestras plantillas (escalas y subescalas, clases, plazas) para evitar la cristalización de silos burocráticos y la mentalidad defensiva asociada. Apostaremos por una estructura sencilla de puestos-tipo y afinaremos sus mecanismos de actualización para permitir su adaptación puntual. Pensaremos la gestión de personal en términos de tareas y de sus perfiles necesarios. Elaboraremos perfiles normalizados de conocimientos, destrezas y actitudes que incluyan las competencias digitales, basándonos en el Directorio de Competencias Digitales (DIGCOMP) de la Comisión Europea[5]. Los criterios de validez de los instrumentos jurídicos serán la flexibilidad y la orientación al servicio que posibiliten.

Simplificar los sistemas de gestión para hacer posible un reclutamiento y una movilidad interna más ágil, evitará el recurso a los atajos para la flexibilidad que proporcionan unos efectivos precarios. Al mismo tiempo nos permitirá alinear la formación con las necesidades del servicio, mediante los ámbitos funcionales de puestos de trabajo.

3. Debemos repensar la negociación colectiva pública. Los dos puntos anteriores necesitan de la negociación. El diálogo social deberá plasmarse en unos contenidos que se focalicen en las necesidades públicas, en la calidad del servicio y cómo hacerla posible. Necesitamos una negociación colectiva inteligente, sensible al contexto, que priorice el fortalecimiento institucional del servicio público.

Hay que negociar cómo proteger mejor a nuestras plantillas. Si algo ha evidenciado la crisis sanitaria es la centralidad de una adecuada gestión preventiva de la seguridad y salud en el trabajo, atenta al bienestar físico y psicológico de sus trabajadores. Asegurar su compromiso hace imprescindible que cuente con la seguridad de que cuenta con el equipamiento individual y colectivo de protección oportuno, así como con la formación necesaria.  Hay que poner al día los planes de prevención de riesgos laborales, integrando en ellos tanto la plantilla directa como la indirecta, dando a este ámbito de la gestión la relevancia que merece, actualizando las evaluaciones de riesgos, los planes y las guías orientativas, acotados para los colectivos más sensibles, los de atención al público y relación con la ciudadanía.

En tanto a escala nacional tenga lugar un más que aconsejable “III Acuerdo para el Empleo Público”, con un Ministerio de Política Territorial, una Federación de Municipios y unas organizaciones sindicales más representativas conscientes del desafío, las Mesas Generales de Negociación de cada entidad local deberán debatir planes de recursos humanos que, además de las prioridades apuntadas saquen conclusiones a partir de la experiencia de los servidores públicos ante la crisis, negocien el tratamiento a dar, en términos retributivos y de jornada, de los efectivos a los que se ha exigido mayor dedicación y que además, negocien planes de contingencia futura que incluyan mecanismos de refuerzo y movilidad funcional y ordenación flexible, y eventualmente mediante una gestión eficiente del tiempo de trabajo mediante cuadrantes irregulares, en función de la demanda de servicio, algo perfectamente posible ya mediante una lectura atenta de normas como el artículo 47 del EBEP, la Adicional 144ª de la Ley de Presupuestos para 2018 o la Resolución de la Secretaría de Estado de Función Pública de 28 de febrero de 2019 sobre jornadas y horarios de trabajo.

4. Debemos recordar el papel de la comunicación interna. Que incluye el derecho de la plantilla a tener instrumentos de comunicación en los que su propio empleador les informe, transmitiendo seguridad y confianza,. Y que también les motive No cabe la delegación, otros canales son legítimos en tanto que articulan la pluralidad. Pero no son los oficiales. Por tanto hay que definir estrategias al respecto.

Hay que liderar a nuestras propias plantillas en este escenario y lo haremos de manera creíble, actualizando el campo semántico de la gestión pública democrática: no somos una “empresa”; tampoco fuente de empleos “en propiedad” que, si acaso, lo son de los ciudadanos. Y el servicio público profesional es un instrumento para materializar los derechos de ciudadanía. La previsible crisis aconseja anticipar estrategias tendentes a resignificar el trabajo profesional en los servicios públicos por lo que es imprescindible poner en práctica una suerte de “giro deontológico” en la gestión del empleo público. Los valores son guías de comportamiento. Y estimuladores de la motivación más relevante en el trabajo: la intrínseca. No hay mejor motivador que la conciencia de un trabajo con sentido, con significado.

5. Necesitamos mejorar la gestión municipal de recursos humanos en todas las entidades locales. Las unidades de personal son las que, conjuntamente con los electos, deben liderar el proceso de cambio. Y si se quieren mejorar las políticas de personal hay que potenciar sus propias capacidades.

Es conveniente en las entidades locales de tamaño mediano-grande que, además de asegurar su participación en la toma de decisiones, incorporen miradas que contemplen la dimensión organizativa y hagan posible su salida del terreno habitual, el de la regularidad formal de los procesos administrativos, incorporando los planteamientos aquí esbozados en su trabajo cotidiano, articulando un lenguaje común con los servicios finalistas, centrado en las destrezas y habilidades que se necesitan, ahora y en un futuro próximo, para atender a las necesidades contrastadas de la ciudadanía.

Y dado el predominio del micromunicipalismo la cooperación en el empleo público es imprescindible. Las instituciones cuya misión es materializar el equilibrio intermunicipal, las Diputaciones, los Consells y los Cabildos, habitualmente impelidas a justificar su razón de ser, deberán impulsar acciones en este terreno. Además de la formación deben incorporar en su cartera de servicios la selección, ya que es previsible que en un futuro inmediato se necesite incorporar personal temporal, activando bolsas o listas de reserva ágiles, que incluyan la acreditación de las competencias digitales y destrezas blandas, además de los conocimientos. Y también deben asistir en la articulación de procesos de negociación colectiva a escala supramunicipal, ayudando en la definición de estrategias de salida de la crisis.

A futuro quedamos emplazados para acometer una necesidad que la situación de crisis sanitaria ha evidenciado. No todos los empleados públicos han respondido igual. Y no deberíamos seguir resguardándonos en la facilona homogeneidad de trato, incapaz de distinguir y reconocer la ejemplaridad hacia el servicio público. Se trata, de “gestionar la diferencia”, en la acertada formulación de Mikel Gorriti[6], esto es, de implantar la tantas veces demorada evaluación del desempeño, algo irreal en tanto no se garantice una dirección pública verdaderamente profesionalizada, meta que corresponde al plano de la política que, en esta ocasión, debería sentirse concernida.

Trabajamos en organizaciones peculiares, que se legitiman por los procesos de designación de quienes tienen que dirigirlas pero también por la efectividad de sus políticas públicas. En esa línea van las medidas propuestas.

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NOTAS AL PIE:

[1] Dror, Y. (1994): La capacidad de gobernar. Informe al Club de Roma. México. FCE. Pág. 367.

[2] “El viejo dilema: ajustes o reformas”. En el blog La mirada institucional. Consulta realizada el 8 de abril de 2020.

[3] OCDE (2019): Recomendación del Consejo sobre Liderazgo y Capacidad en el sector público.

[4] Almonacid, V. “2020, el año en que la Administración se hizo telemática”. LEVANTE-EMV. 6 de abril de 2020.

[5] DIGCOMP 2.0: The Digital Competence Framework for Citizens. JRC Science for Policy Report. European Comission. 2016.

[6] Gorriti, M. (2013): “Un sistema de reforma del empleo público alternativo a los recortes de personal”. En: Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas, nº 4. Pág. 19.

2 Comentarios Agrega el tuyo

  1. Pepe Cabrera dice:

    Como siempre, Javier Cuenca muy certero en sus consejos. Veo especialmente complicado el punto tercero. Y coincido especialmente con Javier en que los de recursos humanos (o por lo menos, yo) debemos mejorar en una materia concreta: la gestión del entorno (por ejemplo, el autorizante, como son los concejales). Como dice Kotter, hay que crear la necesidad de urgencia del cambio. Enhorabuena por la entrevista.

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