10 preguntas a… Rafa Jiménez Asensio

«La dejadez en los plazos, vigor y ejecución de la Administración electrónica (o digital) la hemos pagado carísima en esta crisis». (R. Jiménez Asensio)

En plena crisis del coronavirus, únicamente aportan los planteamientos honestos, sensatos y sin sesgos. Creo que ese es el único tono posible en este momento. Desde esta visión, tiene todo el sentido que la persona invitada a la sección «10 preguntas a…«, sea, en este contexto, Rafa Jiménez Asensio.

Rafael Jiménez Asensio es Doctor en Derecho por la UPV/EHU (1988), con una tesis doctoral sobre Políticas de Selección en la Función Pública española (MAP, 1989). Actualmente, es Socio de Estudio Sector Público SLPU, con sede en Donostia-San Sebastián. Catedrático de Universidad acreditado por la ANECA y AQU. Ha sido Letrado del Gobierno Vasco, Jefe de Estudios del IVAP/EHU, así como Profesor Titular de Universidad (UPV/EHU y UPF), y Catedrático de la Universidad Ramon Llull (ESADE). También fue Letrado del Consejo General del Poder Judicial. Director de los Servicios Jurídicos del Ayuntamiento de Barcelona, así como Director de la Fundación Democracia y Gobierno Local. Autor de más de 20 libros e innumerables artículos en Revistas especializadas. Ha desarrollado su actividad de Consultoría también en el plano internacional (BID, FIIAPP, CLAD, OCDE-Sigma, etc.). Y sus ámbitos de especialización profesional en la actualidad son los siguientes: Instituciones públicas, Reforma del Estado, Gobierno Local, Organización, Recursos Humanos, Dirección Pública, Formación, Gobernanza Pública, Integridad y Transparencia, Protección de Datos y Fortalecimiento institucional (Agenda 2030), así como, en general, los ámbitos propios del Derecho Público.

Asimismo, gestiona la siguiente Web: https://rafaeljimenezasensio.com/

1. ¿Por qué las instituciones públicas españolas han demostrado no tener resiliencia ante una situación de la gravedad y magnitud que nos asola? Planteado de una manera sencilla: ¿por qué esta pandemia está haciendo tanto daño en España?

Si te soy sincero, no tengo una respuesta clara a ninguna de las dos preguntas. Quizás es muy temprano para tenerla. Cada día que pasa las informaciones y opiniones de los expertos cambian. Esto es muy volátil. El virus lleva poco tiempo y muchos de sus efectos son aún desconocidos. Pero hay algo cierto, como expuso Baldwin, en que “las convulsiones nunca son impulsadas por lo que pasará en el futuro, sino por lo que está pasando en el presente. Ahí radica el peligro”. Sí tengo intuiciones, y como tales pueden ser completamente erróneas. En realidad, esta pandemia ha cogido al mundo occidental “por sorpresa”.  Tal vez a nosotros nos ha pillado con un exceso de confianza. Y, por lo que se refiere a nuestras instituciones públicas, en su peor momento. Una política dividida en dos bloques, con altos componentes de sectarismo. No hablan entre sí, simulan hablar. Es la política espectáculo, de la que buena parte de la población está absolutamente harta. Tenemos un gobierno de coalición, completamente nuevo, en muchos casos inexperto, poco cohesionado, y fuertemente ideologizado, cuando lo que se necesitaba ahora, en cambio, era una alta capacidad de respuesta en términos de buena gestión y construir sinergias. La oposición tampoco ha acompañado en este complejo viaje. Está también desnortada. Nadie se sitúa en dónde estamos. Es un tiempo nuevo. El diseño institucional del mando único o de la “autoridad competente” del estado de alarma ha sido poco afortunado. Ya lo he criticado y no lo volveré a hacer aquí. En las crisis, quien lidera debe estar en primera línea, no en la retaguardia. La gestión centralizada de compras públicas de material sanitario ha sido un fiasco. Al final, las CCAA se han buscado la vida. Y, con sus limitaciones, lo están haciendo mejor que el Estado, pues tienen músculo gestor, algo de lo que algunos rimbombantes ministerios carecen por completo. Solo estos últimos días parece que el sistema mejora algo. Se han hecho esfuerzos ímprobos de comunicación, pero no es hora -como dijo una periodista- de formatos “premios Goya”, sino de comunicar eficazmente (como lo están haciendo Costa, Conte, Macron o Merkel). Le resilencia no es algo que se tiene o se airea, sino que se observa a posteriori: “Solo después de los hechos concretos te das cuenta si tienes resilencia o no”, tal como expuso Diane Coutu. Habrá que hacer balance, cuando la marea baje. Y me temo que no será tan autocomplaciente, como el que se está haciendo de modo instantáneo.

2. ¿Sobran entidades dentro de ese vasto entramado llamado sector público?

Esto es algo que la brutal crisis económica que ya se cierne sobre España (también sobre el resto del mundo, pues es un problema global) pondrá de nuevo de relieve. Aprendimos muy poco de la larga y profunda crisis de 2008. Sólo hicimos ajustes y no reformas. Muchos de esos ajustes fueron meros maquillajes. A partir de ahora, con mayor o menor intensidad (es algo que veremos en las próximas semanas), parte de los préstamos necesarios para que el país siga funcionando vendrán acompañados de alguna condicionalidad, salvo en gastos sanitarios. Y volverá como antaño la imprescindible reducción del sector público empresarial. La reducción o fusión de tales entramados empresariales (también de las fundaciones) esta vez puede ser imparable. Y, si se hace bien, sería incluso una buena noticia. Resistencias habrá todas, pues siguen siendo un foco de prácticas clientelares en muchos casos, aunque -justo es decirlo- hay otras entidades que funcionan bien y tienen todo su sentido mantenerlas. Esas decisiones serán importantes. Se deben adoptar con criterios objetivos.

3. ¿Y sobran personas cobrando de lo público?

Como en tantas otras cosas en este país, no tenemos hoy en día, aunque resulte paradójico, datos fiables sobre cuántos cargos públicos viven de los presupuestos de las distintas instituciones, administraciones y entidades. Tan solo en un reciente libro José Antonio Gómez Yáñez y Joan Navarro (Desprivatizar los partidos, Gedisa, 2019), barajaban la cifra de más de 80.000 personas. Me parece un tanto abultada, pero es indicativo de que tenemos tal vez un número excesivo de personas (la práctica totalidad de ellas militantes o simpatizantes de partidos políticos) que viven de la política (en términos de Weber). Su función principal es -como decía Pepe Mujica– hacernos la vida más feliz a los demás, pues ese es el fin de la política; aunque mucho me temo que no estén teniendo demasiado éxito en sus resultados, a pesar de lo abultado del número de efectivos que se dedican a tan honrosa actividad. Aquí desgraciadamente tenemos mucha gente que al parecer prefiere vivir de la política, que vivir para la política. La profesionalización de la política como medio de vida es un incentivo enorme para que nada cambie, pues coloca a esa plutocracia castiza (aquella que vive enchufada al presupuesto público como medio de vida) a resguardo de las catástrofes colectivas.

Los datos del empleo público son más fiables, pero tampoco exactos. Rondamos los tres millones de efectivos, que no son demasiados comparativamente con otras democracias avanzadas, pero el problema no es cuántos son sino qué hacen. El grueso de los efectivos depende de las CCAA, que son las instancias que prestan los servicios más intensivos en “recursos humanos” (principalmente, educación y sanidad). La Administración General del Estado tiene unos recursos humanos poco numerosos y con una presencia en el territorio muy baja, además con una fuerte impronta aún de plazas del Grupo de Clasificación C, cuando debería ser una “administración de concepción y no de ejecución”. El “patito feo” sigue siendo la Administración Local. A pesar de su fuerte legitimación ciudadana, es la peor dotada y financiada. Y la que, en las crisis, da la cara. Lo local, cuarenta años después, sigue en estado de absoluto abandono.

4. ¿Qué papel tienen los directivos públicos profesionales en la gestión “del durante” y “del después”?

Mi punto de vista es conocido. En España hemos sido incapaces en estos últimos cuarenta años de construir una institución que pueda asemejarse a lo que en otros contextos se denomina (con distintas acepciones) como dirección pública profesional. La política nunca ha entendido para qué sirve esa institución, pues -a su juicio- reduce su capacidad de nombrar y cesar a quien le da la gana. Muchos de esos 80.000 cargos públicos que viven de la política, son directivos de designación política. Y, por mucho que algunos sean funcionarios de carrera (aunque otros no), el problema reside en que un directivo público profesional se cualifica por este último adjetivo; esto es, debería acceder a esos niveles de responsabilidad por medio de sistemas competitivos y previa acreditación de competencias profesionales. Nada de esto existe entre nosotros. Así que habrá que seguir insistiendo, aunque no te oculto que ya me he hecho mayor (a las puertas de la edad de jubilación, aunque pretenda seguir activo) y tras casi treinta años hablando de esto me puede el desánimo. He conocido pocos políticos con responsabilidades públicas que hayan entendido y defendido la dirección pública profesional. Y quienes lo han intentado, el partido (el “aparato”), les ha parado en seco los pies. Es una desgracia, pero la política en España sigue aún mucho más vinculada al ideario del Conde de Romanones que a las tendencias existentes en las democracias avanzadas. Tampoco hay que ir tan lejos. Portugal tiene un sistema de extracción de directivos públicos profesionales que, con todas sus limitaciones, es un espejo en el que se podrían mirar las Administraciones Públicas. Algunas, me consta, ya lo están haciendo. A ver si hay suerte, y promueven alguna iniciativa que sea efectiva y no cosmética. Pero, en la Administración General del Estado esa tendencia ni está ni se le espera.

El tema es muy serio. Esta crisis derivada de la pandemia del COVID-2019 ha puesto de manifiesto muchas debilidades endémicas de lo público en España, desde la fragilidad del Estado, la falta de anticipación o de prevención de riesgos, el desconcierto autonómico, la desorientación política, el pésimo estado de la gestión de datos, la deficiente capacidad de gestión de algunas instancias públicas, así como la inexistencia de estructuras directivas profesionales que hayan conducido con criterios ajenos a la política un problema de la envergadura como el que nos estamos enfrentando. Sí que tenemos nuestros héroes, pero no es un problema de héroes/villanos, tampoco exactamente de personas (aunque gracias a ellas estemos mejor de lo que podríamos estar), si no de disponer de un sistema institucional fuerte o frágil. Con capacidad de respuesta o con bajos resultados. Mi opinión, que no vale nada, es que no deberíamos seguir ni un minuto más con un sistema de extracción de directivos basado en el clientelismo político, aunque se reduzca (en algunos casos) a círculos funcionariales. Necesitamos, y más a partir de ahora para salir de la tremenda crisis que nos espera, otro modo de hacer las cosas, mucho más profesional, menos amateur, más gestión y menos comunicación. La gente lo va a pasar muy mal. Lo vamos a pasar muy mal. Y no es retórica. La Administración Pública, ahora más que nunca, debe acreditar que está al servicio de la ciudadanía. La profesionalización del escalón directivo es una necesidad existencial. El problema será el de siempre: ¿dónde recolocar a los miles de políticos que se pueden quedar “sin sustento” y (lo más dramático) que “nada alternativo saben hacer”? El sector público no puede seguir siendo una entidad de beneficencia. Ni un minuto más.

5. ¿Qué necesita la Administración en este momento? ¿Pequeños ajustes que se incorporen de forma progresiva o abordar de una vez una gran reforma que redefina totalmente qué es el servicio público?

Con toda franqueza, no sabría dar una respuesta definitiva a tan importantes cuestiones. Esta es, aparte de las específicas de la década de los ochenta, la tercera crisis grave que vivo en el sector público (1992-1993; 2008-), y me pilla además (casi) de salida. Cuando comencé en la función pública aprendí algo que nunca hemos sabido aplicar en España: las crisis han sido tradicionalmente ventanas de oportunidad para llevar a cabo reformas profundas en la Administración Pública. Así se hicieron reformas del civil service y del SCS en la década de los ochenta en muchos países de corte anglosajón. Y así se hizo en Portugal, como también, por otras razones, en Bélgica y Chile. Aquí nos encanta “hacernos trampas en el solitario” o hacer como el tejido de Penélope, tejer y destejer continuamente. Las pretendidas reformas derivadas de la crisis de 2008, concretadas a partir de las medidas de contención aprobadas en 2010 y 2012, fueron ajustes fiscales y no reformas. Y un ajuste sin reformas empobrece y debilita más aún a las Administraciones Públicas. Las nuestras están con el sistema inmunológico por los suelos. Una secuencia de medidas duras de contención, sin propuestas de reforma efectiva, matarán al paciente. Y nos quedará una Administración púbica más devastada o incluso inerte. ¿Seremos capaces de hacer las cosas mejor esta vez? Es la gran pregunta. La respuesta la tienen, por un lado, quienes nos presten dinero (con condiciones o sin ellas) y, asimismo, quienes deciden políticamente, cuyos estímulos inmediatos -no conviene ser ingenuos- es hacer que todo cambie para que, en el fondo, siga igual. Sus incentivos, no lo olvidemos, es mantenerse como sea en sus posiciones de privilegio, les va la vida en ello.

Si alguien me preguntara, que nadie lo hará, qué se debe hacer, mi respuesta sería clara. Hay que tener hoja de ruta (visión estratégica) de hacia dónde queremos ir. E ir reformando gradualmente nuestro tejido público en esa dirección. Con visión y decisión. Ello implica tomar decisiones, algunas dramáticas. La esencia de la política es priorizar sobre bienes escasos e igualmente valiosos, como dice mi buen amigo Manuel Zafra. Más aún en época de crisis. Es en estos momentos cuando necesitamos liderazgo político efectivo, estadistas por doquier, y es, desgraciadamente, cuando más ayunos de ellos (o ellas) estamos. Espero que vayan apareciendo. Tenemos talento acumulado, aunque hoy en día brilla por su ausencia en la política. ¿Un gobierno técnico de transición? Todo dependerá del tamaño del desastre. Del paisaje que nos encontremos después de (la primera) batalla. Vendrán más.

6. Y, por cierto, ¿qué es el servicio público hoy en día? O, mejor dicho: ¿qué debería ser?

Como bien sabes, la noción servicio público es muy compleja, y huiré de entrar ahora en un discurso técnico. En lenguaje coloquial, lo que debe llevar a cabo la Administración pública es una provisión eficiente de bienes y servicios de calidad a la ciudadanía para que el país funcione cabalmente, también la economía y el tejido productivo, pero igualmente el sistema sanitario, la educación, la seguridad, las infraestructuras, los transportes o cualquier otro ámbito. Un equilibrio inteligente y una cooperación público/privado es hoy más necesaria que nunca. En un contexto de crisis brutal, cuando el suelo en el que se apoyan los ciudadanos se derrumba para millones de personas (empresarios, trabajadores por cuenta ajena, más aún si son precarios, autónomos, profesionales, jóvenes, etc.; pero no, y esto es importante, para los políticos y empleados púbicos) las instituciones públicas y quienes gobiernan o sirven en ella deben ser el mejor asidero para que la población no desespere, con todo lo que ello comporta, también para evitar o paliar la inestabilidad política y social. Y, en este contexto excepcional, hay que hacer las cosas mejor que nunca, ser altamente eficientes, íntegros, productivos y obtener resultados. No se trata ahora de tener más Estado, sino de mejor Estado. La peor carta de presentación que puede tener la Administración Pública, es la ineficacia; y la política, la impotencia.

7. ¿Crees que muchos responsables públicos estarán lamentando en este momento no haber implantado en su momento un funcionamiento electrónico en sus organizaciones?

Como dice el refrán, y nadie mejor que tú para saberlo, “a las pruebas me remito, hermano Benito”. La dejadez en los plazos, vigor y ejecución de la Administración electrónica (o digital) la hemos pagado carísima en esta crisis. Hay Administraciones Púbicas aún “sin tendido electrónico”. Sin energía del siglo XXI. Anegadas de papel e ineficiencia. Cuando lo virtual desplaza a lo físico, ahora por necesidad existencial. La implantación allí donde se ha hecho del teletrabajo (algo bastante distinto, por cierto, de trabajar desde casa o desde el domicilio) se ha llevado a cabo en aquellas pocas organizaciones públicas que estaban mejor armadas para gestionar, desde el punto de vista tecnológico y organizativo, la gestión electrónica de expedientes. Pero, todo este proceso ha estado cargado de voluntarismo. Una vez más de épica. Teletrabajar, como bien sabes, es no solo una cuestión técnica, sino sobre todo organizativa y, especialmente, directiva (programación, objetivos, indicadores, evaluación y retorno). No deja de ser curioso que hayamos sido absolutamente incapaces de implantar la evaluación del desempeño (con excepciones contadas) y ahora proliferen las pretendidas experiencias “exitosas” de teletrabajo. Algo no me cuadra. No hay reglas, apenas normas y poco desarrollo institucional de esta figura que tanto has defendido, y por lo cual te aplaudo. Y, en estos momentos, no queda otra que improvisar su implantación, pues el trabajo presencial (así como la propia formación del mismo carácter) pasará momentos muy malos. La cercanía física se irá perdiendo. Triunfa lo virtual. Y ello tendrá consecuencias. La “paradoja de la soledad” inundada de redes se impone. Es la soledad del cerebro en una habitación (Maffei). Los espacios de socialización física cotizarán a la baja. Y eso introduce elementos nuevos en nuestra existencia.

Pero por seguir con el refranero, “para muestra un botón”. El bochornoso espectáculo del Registro Civil y las inscripciones “manuales” colapsadas por el número de fallecimientos, es un vivo ejemplo de que, por ejemplo, la “Administración de Justicia” (con comillas) está todavía en el pleistoceno. Y no digamos nada de la gestión de datos sobre la epidemia. La Administración no tiene apenas analistas de datos (de Big Data), tecnólogos, estadísticos o matemáticos. Sigue sobrecargada de administrativos y técnicos tramitadores. Nos lo tendremos que hacer mirar.

8. ¿A qué crees que se debe esa resistencia a los cambios patológica que manifiestan algunos empleados públicos?

Quien piense que los funcionarios públicos están cortados por el mismo patrón se equivoca. Tengo ya los suficientes años para saber (y haber comprobado en mis responsabilidades directivas en tres instituciones) que hay funcionarios excelentes, con talento y dedicación, otros que dedican el esfuerzo mínimo y cumplen “a reglamento”, mientras que también hay un número importante de aquellos que dedican poco o ningún esfuerzo, no se implican y están pensando siempre en sus derechos (vacaciones, permisos, licencias, retribuciones, etc.) y nunca en sus obligaciones. Las resistencias individuales al cambio siempre existirán, pero hay que poner es estas personas frente al espejo. Más me preocupa el papel reactivo, al menos hasta ahora, de los agentes sociales. Espero que sea un tema de “edad” y que cuando se jubilen quienes defienden un modelo periclitado de empleo público o aparezcan liderazgos contextuales, las aguas, también sindicales, vayan volviendo a su cauce.  Mi tesis es que, para desgracia de todos (e ignorancia absoluta de la ciudadanía), en estos momentos tenemos un sindicalismo público de vía estrecha, que ha ido pervirtiendo gradualmente los valores públicos hasta convertirlos en papel mojado (cargando la mochila funcionarial de derechos y vaciándola de deberes o responsabilidades). Aun así, una combinación perfecta de excelentes profesionales y otros muchos que cumplen sus obligaciones a pies juntillas, mantiene el servicio público en condiciones de mínima dignidad y de estado de revista. Se podría hacer mucho mejor, sin duda. Pero para eso hay que tocar el sistema. Y también los privilegios y prerrogativas, así como gestionar adecuadamente la diferencia, que es el gran reto siempre pendiente del empleo público. Quienes nos hemos dedicado varias décadas a la docencia, sabemos que hay alumnos excelentes, notables, buenos, malos y muy malos. En la función pública es lo mismo. Pretender ese igualitarismo barato que predican todavía hoy los apóstoles sindicales es una burda mentira y una absoluta injusticia, salvo que pretendan defender ellos mismos su propia incompetencia, que también pueden ser. Ya me he hecho mayor, para aguantar sandeces o mentiras piadosas. O cambian o, como dice Alain Touraine, los nuevos tiempos se los llevarán también por delante.

Resistencias a cualquier transformación habrá. Y muchas. Pues transformación significa cambio, y cambio representa dolor. Nunca todos ganan. Hay que acotar quiénes serán los perdedores, para que la mayoría ganemos.

9. Hablemos de los empleados públicos del mañana ¿Crees que ha quedado claro, sobre todo para quien define los procesos de selección, que los que están más capacitados para la gestión de situaciones como esta no son los que se saben la Constitución de memoria?

La encrucijada del empleo público ya era monumental antes de que estallara la crisis del coronavirus. Su obsolescencia era evidente. Una pirámide de edad muy elevada, sin apenas gente joven, con unas expectativas de salidas en masa en los próximos años y una revolución tecnológica acelerada, no absorbida en absoluto por la Administración. La crisis fiscal, de proporciones estratosféricas, en la que estaremos sumidos en los próximos años, introduce un factor de complejidad adicional. ¿Cómo se responderá a esta caída en picado de ingresos públicos o de arcas públicas exhaustas? Si vamos por la vía tradicional, con recortes retributivos, congelación de ofertas y nuevo repunte de la interinidad. Sería letal. El empleo público está muy débil actualmente como institución. Necesita una refundación. Otra embestida de estas, se lo llevará por delante, probablemente para siempre. Y no soy el único que piensa así.

Los métodos selectivos actualmente aplicables están también desfasados. Sobre ello, por razones de economía argumental, remito a los trabajos publicados en el número monográfico de la Revista de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas dedicado a selección, publicado en septiembre de 2018, o a las interesantes aportaciones de un Congreso organizado por el IVAP en abril de 2019 sobre ese mismo tema, ambos materiales en abierto. Allí encontrará el lector interesado diagnósticos y propuestas para mejorar tales procesos selectivos.

No huiré tu pregunta. Para gestionar bien la memoria es un recurso, pero hay otras muchas competencias tanto o más importantes que los procesos selectivos actuales no miden. Hay que profesionalizar los procesos selectivos, los órganos de selección, así como rediseñar los procesos selectivos. No puede ser que para necesidades de las Administraciones Públicas del siglo XXI se siga seleccionando con exigencias y parámetros exclusivos de la España de finales del siglo XIX, donde el exclusivo contenido memorístico es (casi) el factor determinante. La memoria es un recurso de conocimiento importantísimo en el proceso educativo y de aprendizaje, como bien han analizado Gregorio Luri o el propio José Antonio Marina, pero otra cosa bien distinta es que para seleccionar profesionales se convierta en el elemento de discriminación por excelencia. Algo falla. Conozco personas que han sido suspendidas en procesos selectivos por no haber “recitado” en sus estrictos términos literales artículos de un determinado texto normativo. No confundamos la memoria con el dato. Para acceder a la Administración Pública se requiere conocimiento y, asimismo, acreditar destrezas, pero también aptitudes y actitudes. Nada de eso, o muy poco, se acredita con los sistemas tradicionales, que premian una capacidad de esfuerzo (más bien de sufrimiento), pero tales sistemas no valoran ni el pensamiento crítico, ni la creatividad, ni la innovación, como tampoco la inteligencia, tampoco los conocimientos idiomáticos o digitales, por solo traer a colación algunas competencias que serán imprescindibles para trabajar en lo público en los próximos años. No soy ningún ingenuo, los cambios en estos temas, deben hacerse gradualmente, poco o poco, pero ir introduciendo mejoras que se queden en el sistema. Y en algunos años transformar paulatinamente tales procesos para hacerlos más efectivos en sus resultados. Aunque mucho me temo que las pruebas selectivas en este duro contexto que se avecinan se volverán a congelar. No aprendemos nunca.

10. ¿Por qué es tan importante incorporar la ética a todos los aspectos de lo público en los tiempos que corren?

Siempre recurro a Adam Smith, quien en su espléndida obra Teoría de los sentimientos morales, afirmaba que el mejor estadista (léase aquí servidor público) es el que aúna “la mejor cabeza, junto con el mejor corazón”. La mejor cabeza son las competencias profesionales acreditadas. Y el mejor corazón, cuando a ellas se les suma un comportamiento ético o íntegro. Los servidores públicos, sean estos políticos, directivos o funcionarios, son el espejo institucional en el que se miran los ciudadanos. Si sus conductas o comportamientos no son adecuados, el espejo se rompe y la confianza ciudadana en las instituciones desaparece. Romper la confianza es muy fácil (basta un acto de corrupción o mala administración), restablecerla una tarea ímproba.

Si la ética pública (prefiero hablar de integridad institucional) es importante siempre, mucho más lo será en una situación en la que los recursos son escasos y las decisiones sobre su distribución dramáticas y complejas. Cualquier asomo de favor o práctica irregular, puede tener consecuencias funestas. Habría que reforzar mucho los débiles sistemas de valores de las instituciones públicas mediante la construcción de sistemas de integridad, algo que muy pocas instituciones o gobiernos están haciendo. Menos aún en el empleo público. Hemos puesto el foco en la transparencia, tremendamente importante para rendir cuentas, pero que es una herramienta (no lo olvidemos) instrumental, aunque sin ella es imposible escrutar asimismo la integridad, pero tal vez no hemos dado la importancia que se merece al papel de los valores y de la integridad en el funcionamiento de lo público. Esta crisis, distinta y terrible, también nos hará mirar “hacia dentro” de nuestras organizaciones. Y lo que vamos a ver probablemente no nos guste en exceso. Tiempo habrá de cambiarlo. Solo se necesita voluntad política para emprender el camino. Son muy interesantes las iniciativas individuales o colectivas de mejora del sector público (que ahora abundan), pero la transformación de la Administración Pública, y este es el argumento de cierre, sólo la puede hacer la política. No nos llamemos a engaño. Y esa es la gran solución, pero también nuestra debilidad mayor. Al menos por ahora.

© TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. NOSOLOAYTOS. WEB OFICIAL DE VÍCTOR ALMONACID LAMELAS 2020. AVISO LEGAL.