10 preguntas a… Carles Ramió

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“…notarios, registradores de la propiedad, interventores, auditores y gabinetes jurídicos. Todas estas actividades van a ser objeto de robotización mediante sistemas más eficaces, muy eficientes y más transparentes. Esto va a ser una revolución que va a generar tremendas resistencias ya que va a transformar las lógicas de poder internos de carácter corporativo.” (Carles Ramió).

Ha sido un lujo y un verdadero placer haber conversado con el invitado de hoy en nuestra sección 10 preguntas a…

Carles Ramió

De sobra conocido por la inmensa mayoría de nuestros lectores, Carles Ramió es catedrático de Ciencia Política y de la Administración en la Universitat Pompeu Fabra (Barcelona). Doctor en Ciencia Política y de la Administración por la Universitat Autònoma de Barcelona (1994) y Licenciado en Ciencias Políticas y Sociología por la Universidad Complutense de Madrid (1987). Es especialista en gestión pública e instituciones públicas en España y América Latina. Ha publicado 26 libros sobre instituciones, dirección y gestión pública (teoría de la organización y auditoría operativa), función pública, partenariados público-privados y participación ciudadana* .

1.- ¿Puede ser que hablar de innovación esté empezando a ser algo poco innovador?

En efecto, el concepto de innovación ha estado muy manoseado durante los últimos años. Ahora cualquier tontería se puede considerar innovación y nos cuesta detectar las iniciativas auténticas de innovación en la gestión pública.

Existe en el acervo popular la percepción que Administración pública e innovación son casi un oxímoron. Conceptualmente incompatibles. Se considera que la innovación es una característica inherente al sector privado pero muy lejana a la gestión pública. Esta apreciación no es del todo cierta ya que las administraciones públicas son también agentes innovadores ya que continuamente están transformando y ampliando las políticas y los servicios públicos que prestan a la sociedad en función de sus nuevas demandas y necesidades. Además, los empleados públicos tienen un elevado nivel profesional que los hace totalmente permeables a la innovación. Es, por tanto, una evidencia que las administraciones públicas poseen una enorme capacidad potencial y real de innovación. La literatura especializada así lo reconoce: todas las disrupciones y cambios de paradigma experimentados durante las últimas décadas ocasionadas por las innovaciones tecnológicas y los avances científicos han sido posibles gracias a la participación decisiva de alguna institución pública (Mazzucato, 2014 y 2015).

De todos modos, aunque los organismos públicos posean las condiciones necesarias para poder ser innovadores no todos realmente lo son ya que hay también tensores reactivos que dificultan la capacidad de innovación. En muchas ocasiones, las dinámicas e inercias organizativas, los sistemas de gestión de recursos humanos, las relaciones laborales y una cultura administrativa conservadora e inercial dificultan las capacidades potenciales de innovación y creación de nuevo valor público. Sirva como ejemplo de la fuerza de estas tensiones conservadoras e inmovilistas las dificultades para acometer auténticas reformas administrativas. Por tanto, es honesto reconocer que nuestras administraciones públicas todavía podrían ser más innovadoras en sus políticas y en la prestación de servicios públicos. Por otra parte, el gran déficit de las instituciones públicas es que tienen serias dificultades para innovar los ingredientes internos de sus diseños institucionales y organizativos. La innovación en sus mecanismos internos de toma de decisiones y de gestión es la gran asignatura pendiente.

2.- La automatización de algunos procesos administrativos afecta, sin duda, a determinados puestos hoy día existentes de las organizaciones públicas. Es evidente que algunas funciones, e incluso puestos de trabajo completos, van a pasar a mejor vida. A cambio, las personas podremos dedicarnos a tareas más humanas y estimulantes, tanto desde el punto de vista intelectual como relacional. ¿Tan horrible suena esto? ¿Por qué cree que desde algunos sectores se defiende “a capa y espada” el modelo de empleo público basado en miles de puestos de tipo auxiliar administrativo dedicados tareas mecánicas y “burocracia simple”?.

En mi modesta opinión la introducción de la inteligencia artificial y de la robótica en la Administración pública va a ser una gran oportunidad para renovarla y para modernizarla. Podremos optimizar la dimensión burocrática de la Administración gracias a la implementación de la IA. Una burocracias eficaz y eficiente sin los problemas de una deficiente gestión humana (la burocracia es tan compleja que los errores humanos son recurrentes) y de las capturas corporativas. Una burocracia sin burócratas es un sueño a nuestro alcance. Esto va afectar a lo que usted denomina burocracia simple, es obvio con la automatización de los procedimientos administrativos. Pero la novedad más sobresaliente es que también va a afectar (y mucho) a la burocracia compleja como puede ser a notarios, registradores de la propiedad, interventores, auditores y gabinetes jurídicos. Todas estas actividades van a ser objeto de robotización mediante sistemas más eficaces, muy eficientes y más transparentes. Esto va a ser una revolución que va a generar tremendas resistencias ya que va a transformar las lógicas de poder internos de carácter corporativo. Una segunda novedad va a ser en el ámbito de la gestión ya que la IA y la robótica va a mejorar la eficacia y la eficiencia en la provisión de servicios públicos. Esta oportunidad nos llega en el momento más adecuado ya que ahora tenemos en el horizonte el reto del envejecimiento de la población que según las estimaciones puede tener un impacto de sobregasto de un 12% del PIB solo en servicios sanitarios y sociales. Este reto será imposible de abordar sin el recurso de la IA y la robótica. En una tercera dimensión, la gobernanza, la IA nos puede auxiliar en que las administraciones públicas puedan asumir ejercer el rol de metagobernador para dirigir las complejas redes de gobernanza público-privadas.

Se puede apreciar que todo son ventajas y que es acuciante que apostemos por la introducción de la IA y la robótica en el sector público.

Si relacionamos la introducción de la IA y la robótica con la gestión de recursos humanos y tendría en cuenta dos elementos.

  • Antes de convocar oposiciones para una nueva plaza o perfil analizar su potencial obsolescencia. Suele detectarse la dinámica de convocar oposiciones a unos perfiles por el simple hecho de que se han jubilado sus antiguos titulares. Este mecanismo es perverso ya que deja totalmente de lado la nueva organización del trabajo derivada de la inteligencia artificial y la robótica. Esta dinámica implica que la Administración pública del futuro va a ser totalmente idéntica que la actual, cristalizando para varias décadas un modelo profesional totalmente obsoleto. No hay que olvidar que los puestos de trabajo más susceptibles de ser robotizados son los que están más sindicalizados y los dirigentes políticos aceptan las propuestas de nuevas convocatorias de empleo público impulsados por los sindicatos a cambio de una supuesta y coyuntural paz social. Esta lógica es totalmente estúpida, perversa y aborta la posibilidad de lograr una Administración pública del futuro racional y adaptada a las tecnologías y a las nuevas necesidades sociales. La propuesta es obvia: cuando se jubila el titular de un puesto de trabajo no hay que convocar oposiciones de manera automática o rutinaria. Antes hay que analizar si este puesto de trabajo va a tener sentido y ser necesario en el futuro. No es muy complicado este ejercicio ya que solo hay que observar los análisis sobre obsolescencia del mercado de trabajo ante la robotización (por ejemplo, las plataformas de O´Net o de Singularity University) para detectar si este puesto y perfil va a ser necesario o no en el futuro. En el caso que no sea necesario no hay que convocar oposiciones bajo ningún concepto. Precisamente de lo que se trata es de aprovechar el envejecimiento actual de las plantillas de empleados públicos para adaptase con costes marginales al nuevo paradigma tecnológico. Desaprovechar esta gran y afortunada oportunidad más que un error es una gran estupidez.
  • Flexibilizar las plantillas para que sea posible los trasvases de personal de un sector profesional a otro. Hay ámbitos del sector público que se van a ver afectados de manera inmediata por el impacto de la robotización y la inteligencia artificial. Por ejemplo, en el sector de vigilantes de los aparcamientos en zona azul y otras zonas ya está experimentando un gran cambio con las plataformas de pago mediante el teléfono y con vehículos que comprueben estos pagos. Es decir, desde ahora mismo no van a ser necesarios los vigilantes de estas zonas de aparcamiento. Además, en este caso es probable que la plantilla de vigilantes no esté a punto de jubilarse debido a la edad de estos profesionales que accedieron cuando se extendió la implantación de estas plazas en los municipios. ¿En estos casos que hacemos? Estoy de acuerdo que la Administración pública no puede operar como el sector privado y debe tener una mayor sensibilidad social y laboral. Por tanto, la única opción posible es flexibilizar el sistema de gestión de recursos humanos para que estos vigilantes puedan desempeñar otras ocupaciones laborales totalmente distintas pero equivalentes a su nivel profesional. En definitiva, si el cambio tecnológico afecta a empleados públicos en ejercicio sin un horizonte cercano de jubilación es necesario flexibilizar los puestos de trabajo para que gocen de más polivalencia y sean posibles los trasvases de un grupo profesional a otro grupo profesional. Muchas veces es posible conciliar renovación tecnológica con costes sociales y laborales muy marginales.

3.- Parece que el empleo público ha dejado de ser en los últimos años el objetivo profesional de nuestros jóvenes más prometedores. ¿Qué tendría que hacer la Administración para “atraer” ese talento?

Hay que cambiar de manera radical los sistemas de selección para atraer el talento y los nuevos perfiles de empleados públicos que se requieran de cara el presente y el futuro. Los actuales sistemas de selección de carácter memorístico carecen totalmente de sentido para seleccionar a los buenos empleados públicos del futuro. Además, no resultan nada atractivos para los jóvenes con más talento que no quieren pagar este peaje que consideran absurdo. No hay que menospreciar ni la memoria ni la cultura del esfuerzo pero no tiene sentido captar el nuevo talento solo por la vía memorística y formal sin atender a las competencias que deberían poseer los empleados públicos del futuro.

Es todavía una incógnita el perfil de los futuros empleados públicos que van a ser los responsables, entre otras muchas transformaciones, de implementar la inteligencia artificial y la robotización en las administraciones públicas. De momento solo conocemos perfiles necesarios como los diseñadores de algoritmos y los entrenadores de estos algoritmos que van más allá de un simple dominio tecnológico ya que deberían integrar en sus diseños y actuaciones una visión multidisciplinar y holística (ellos por si mismos o, lo más probable, creando grupos de trabajo pluridisciplinares). Pero la gran mayoría de perfiles están todavía por definir (aunque de nuevo habría que analizar las plataformas como O´Net o Singularity University que también se dedican a intentar pronosticar los perfiles profesionales del futuro). Por tanto, a la hora de seleccionar los nuevos empleados públicos debemos incentivar los procesos que más allá que validar lo que se sabe y, en cambio, deberían valorar la capacidad de cada candidato para aprender y renovar sobre la marcha sus competencias. Básicamente, requieren la competencia de aprender a aprender y la capacidad de rechazar las zonas de confort, al menos durante sus veinte primeros años de vida laboral. Por tanto, es evidente que los actuales sistemas meritocráticos de selección fundamentados en la memoria no son los más adecuados. Es urgente cambiar de manera radical los sistemas de selección para que sigan siendo meritocráticos pero tengan capacidad para adaptarse a detectar el talento que hace falta para reinventar el futuro. Las posibilidades son muy variadas y van a depender de las necesidades de cada ámbito de la Administración. Una prueba básica que filtre unos mínimos conocimientos sobre la idiosincrasia de lo público puede seguir haciendo falta, pero acompañada de pruebas prácticas de resolución de problemas, casos prácticos, exposiciones orales y escritas, etc. También hay que detectar aquellos candidatos con una mayor formación humanística y un dominio conceptual de las matemáticas. La formación con un carácter realmente selectivo puede contribuir de manera decisiva a seleccionar a los mejores candidatos. Pero toda esta estrategia más holística y flexible bajo ningún concepto debería contribuir a reverdecer de nuevo el clientelismo. El clientelismo es una pulsión social natural que siempre está al acecho ante los cambios y las turbulencias para recuperar el espacio perdido.

 4.- En todo caso no cabe duda de que la Administración debe cambiar, en muchos sentidos, o incluso transformarse totalmente, para responder a su vez a los cambios y exigencias legales, sociales y tecnológicos. ¿Por qué este cambio, por lo general, cuesta tanto?

Los cambios y la reforma de la Administración es tan difícil por el problema de las capturas. Son cuatro las capturas que hay que superar.

La primera es la captura política que, aparte de una apropiación clientelar de ciertos espacios profesionales (destaca la dirección pública profesional), su principal consecuencia es la inhibición de cargos políticos y partidos políticos en cambiar las reglas del juego de la Administración. Políticamente no interesa la renovación de las organizaciones públicas ya que no aporta réditos electorales, implica mucho esfuerzo y es una fuente inagotable de conflictos internos que atemorizan a los responsables políticos. La respuesta es valentía, lealtad y generosidad política con las instituciones. Es irresponsable despreocuparse políticamente por el deterioro de la Administración como institución y como organización.

La segunda captura reside en los sindicatos. Estas organizaciones, en muchos ámbitos del sector público, han perdido totalmente el sentido de la realidad. Luchan de manera gallinácea por privilegios más que por los derechos legítimos de los empleados públicos hasta hacer totalmente insostenible económicamente la Administración y paralizarla por un encorsetamiento burocrático de reglas absurdas con las que los sindicatos se sienten muy cómodos. Los sindicatos no tienen que esforzarse mucho para imponer su miopía institucional ya que en la Administración no hay patronal sino una dirigencia política que se acobarda con gran facilidad con amenazas de huelgas y crispación laboral.

La tercera captura radica en las lógicas corporativas de los empleados públicos. Es natural que los colectivos profesionales se resistan a los cambios ya que no quieran abandonar su zona de confort ni sus espacios tradicionales de influencia. La gran mayoría de los empleados públicos en España son, a nivel individual, magníficos profesionales y con valores públicos, pero a nivel colectivo se transforman en egoístas y en actores con una resistencia numantina a cualquier tipo de reforma del sistema público.

Finalmente, la cuarta captura son los jueces de lo contencioso administrativo y de lo social (laboral). Cuando una Administración intenta modernizar su modelo de gestión de recursos humanos y logra el milagro de que converjan en este empeño los políticos en el gobierno, los sindicatos y los empleados públicos basta que un solo empleado público presente un recurso a los tribunales de justicia para que todos estos esfuerzos hayan sido baldíos. Los jueces, empleados públicos tradicionalmente muy conservadores y corporativos, tumban cualquier intento de reforma de la función pública. Es una paradoja ya que no son neutrales debido a que son juez y parte interesada. Ven como amenaza a su situación (como empleados públicos que son) cualquier intento de modernización de la gestión de personal y la frenan.

5.- Durante los últimos días se están aprobando las normas organizativas de la estructura de los nuevos Ministerios. Parece que la tendencia es la de excepcionar la reserva funcionarial para numerosos altos cargos, por ejemplo Directores Generales, apelando a una supuesta necesidad de “dirección política” o incluso de lealtad. ¿Cuál es su opinión al respecto?

En principio es una mala noticia. Todo lo que sea la colonización política de los puestos directivos es negativo. Pero hay que tener en cuenta que en la AGE hay algunas direcciones generales que son muy políticas y tiene sentido que lo ocupen personas con perfiles políticos. Lo que me preocupa más es la colonización política totalmente abusiva en las CC.AA. y en las AA.LL. En estas administraciones es donde tenemos el problema más grueso. Recordemos que en todas las CC.AA. hasta los puestos de dirección general son ocupados por perfiles estrictamente políticos y esto es claramente un abuso ya que la gran mayoría de las direcciones generales autonómicas tienen ingredientes más profesionales que políticos. En las administraciones locales el problema también es muy grave con puestos gerenciales que suelen tener más ingredientes políticos que profesionales. Y si hablamos de los puestos de libre designación entonces la politización y desprofesionalización de la Administración pública alcanza niveles insostenibles en nuestro país.

6.- De una forma u otra, es un hecho que estos altos cargos (órganos superiores y directivos), son removidos constantemente, y prácticamente se renuevan en su integridad cada vez que hay un cambio de gobierno. ¿Cree que daría más continuidad a los proyectos, y en general sería más eficiente para gestión pública, el mantenimiento de una estructura más o menos estable de altos cargos profesionales (funcionarios o no) que al menos hagan de enlace entre el gobierno anterior y posterior?

Es una evidencia empírica que en los países que hay menor rotación en los puestos directivos la calidad institucional es elevada. En cambio, en los países que hay más cambios entre gobierno y gobierno la calidad institucional es precaria. Hay que resaltar que España es el país europeo en el que un cambio de gobierno tiene más impacto en la Administración ya que se remueven a cargos que deberían ser profesionales y relativamente estables por criterios políticos y muchas veces aleatorios y arbitrarios. Las instituciones son los profesionales y si no se les otorga una cierta estabilidad y continuidad las externalidades negativas para la institución son enormes. Además, de este modo es imposible diseñar una carrera profesional y directiva sensata y motivadora. La vida de un alto funcionario es como una montaña rusa: sube y baja de manera dramática sin ninguna justificación objetiva. Ya resulta cansino lo de proponer una regulación de la dirección pública profesional. Desanima sentir envidia sana del Portugal.

7.- ¿Cómo valora la existencia de determinados puestos reservados en la Administración Local a los llamados funcionarios con habilitación de carácter nacional (secretarios, interventores y tesoreros)?

Yo siempre he defendido a los habilitados nacionales. Posición que en mi colectivo de especialización es extraña y que me ha generado bastantes problemas. Desde un punto de vista institucional los habilitados nacionales son un inteligente modelo que impulsa fuerzas centrípetas de control ante un sistema de autonomía local que sigue lógicas centrífugas. Ser un ferviente defensor de la autonomía local (como es mi caso) no es incoherente en que se defiendan sistemas de control legal y económico más o menos uniformes.

Pero soy de los que pienso que los habilitados nacionales deberían reflexionar (y muchos lo hacen con el impulso de COSITAL y todos los colegios autonómicos) sobre su papel en la gestión pública moderna. Limitarse a ejercer las funciones reservadas de manera reactiva y al pie de la letra es un gran error.

Los habilitados en los pequeños municipios ejercen también la función gerencial y hay que tener las competencias necesarias para salir airoso. Los habilitados en los municipios de mayores dimensiones deberían ser agentes de innovación institucional (introducción de la Administración digital, ahora de la inteligencia artificial, de nuevos modelos de gestión de recursos humanos, etc.). Cuando los habilitados no ejercen esta función de innovadores institucionales ceden esta agenda a los gerentes y gestores. A los gerentes y gestores sectoriales les corresponde la innovación en políticas y servicios, pero los cambios estratégicos en organización y en gestión de recursos humanos deberían estar en manos de los habilitados.

Es obvio que estos nuevos roles que para mi deberían asumir los habilitados nacionales requieren repensar el sistema de selección, las competencias necesarias y, por tanto, transformar y ampliar los planes de formación.

8.- ¿Es tan importante tener un buen Plan estratégico, digamos calendarizado y “desarrollado al detalle”, o quizá es más realista asumir que los planes a largo plazo son difíciles de cumplir y sería suficiente con tener una simple estrategia desarrollada de forma sencilla a nivel de grandes directrices?

A nivel de planificación estratégica hacen falta dos ingredientes que se complementan.

En primer lugar, una planificación estratégica de carácter general a medio y largo plazo. Realizar un diagnóstico sobre la institución holístico y diacrónico: de dónde venimos, dónde estamos y hacia dónde aspiramos llegar. Los instrumentos son los típicos y tópicos (análisis DAFO, misión, visión, valores, líneas estratégicas y objetivos estratégicos). Poseer este ingrediente es fundamental en términos de identidad y visión estratégica de la organización. No es solo literatura es una sólida base conceptual de la institución.

En segundo lugar, hacen falta planes de actuaciones que definan los objetivos a alcanzar a corto y a medio plazo lo que permite en seguimiento de la orientación estratégica general. En base a estos planes se edifican los mecanismos de control con indicadores propios de los cuadros de mando.

9.- ¿Qué significa que una política pública o un proyecto genere “valor público”?

Cualquier actuación pública solo tiene sentido si genera valor público. Valor público es la concreción en cada momento y situación de la defensa del bien común y del interés general. Valor público es el impacto positivo que se desea lograr a nivel general y concreto destinado a incrementar el confort y calidad de vida de la sociedad, de la ciudadanía. Es interesante leer el libro recién publicado por Mazzucato sobre el Valor de las cosas. Muchos piensan que uno de los vectores de cambio para las administraciones públicas en esta década va a ser la gestión por valores. La gestión por valores (valores públicos) va a ser el ingrediente básico que debería acompañar a la implantación de la inteligencia artificial y a la robotización de la Administración pública. Este proceso no va a ser solo tecnológico (de hecho, este es el ingrediente necesario, pero menos importante) sino de transformación y renovación de las políticas públicas y de los modelos de gestión. Todos estos cambios tienen que ser implantados desde una nueva perspectiva que renueve y socialice nuevos valores públicos acordes al contexto y a las problemáticas de nuestro tiempo.

10.- Hace poco leí que “una mala persona no puede ser un buen profesional” (Howard Gardner)… ¿Está de acuerdo?

Estoy totalmente de acuerdo. Hay profesiones que no solo son profesiones sino que, además, requieren dosis importantes de vocación. El ejemplo clásico son los maestros de enseñanza primaria y secundaria. También sería el caso de todos los empleados públicos que además de poseer determinadas competencias profesionales es ineludible que posean valores públicos: estima por defender el bien común y el interés general, que quieran estar al servicio de los conciudadanos. Los valores van a ser el gran ingrediente necesario en la gestión pública moderna. Las disrupciones que se van a generar van a generar enormes espacios de incertidumbre que no pueden resolverse solo desde una perspectiva tecnocrática sino esencialmente desde la dimensión de los valores. Nos hacen falta empleados públicos con unos elevados conocimientos y valores de carácter humanístico. Jamás una mala persona ha sido un buen profesional. Pero el futuro nos exige más que nunca personas con sólidos valores sociales, con una ética profesional muy robusta.

© TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. NOSOLOAYTOS. WEB OFICIAL DE VÍCTOR ALMONACID LAMELAS 2020. AVISO LEGAL.

* Más sobre Carles Ramió. Sus diez últimos libros son: La extraña pareja. La procelosa relación entre políticos y funcionarios (Ed. Catarata, Madrid, 2012, segunda edición: 2015), Manual para un atribulado profesor universitario (Ed. Catarata, 2014), Administración pública y crisis institucional. Estrategias de reforma e innovación para España y América Latina (Ed. Tecnos, Madrid, 2015), La regeneración de la función pública. Estrategias para frenar la corrupción política en España, Ed. Catarata, 2016), La Administración Pública del Futuro (Horizonte 2050). Instituciones, Política, Mercado y Sociedad de la Innovación (Ed. Tecnos, 2017), La Nueva Gestión del Empleo Público (coautor: Miquel Salvador. Ediciones Tibidabo, 2018), Inteligencia Artificial y Administración Pública. Robots y Funcionarios Compartiendo el Servicio Público (Ed Catarata, 2019), Gobernanza Social e Inteligente. Un Nuevo Modelo de Organización para el Ayuntamiento de Barcelona (coautor: Miquel Salvador, Edicions Ajuntament de Barcelona, 2019) y Las lágrimas del Leviatán. Ensayos sobre Administración pública (Ed I+D, Buenos Aires, 2020). También ha publicado unos 230 artículos y capítulos de libro. Ha publicado artículos en revistas de referencia sobre Gestión Pública como Journal of the Society for Latin American Studies, Journal of Politics in Latin America, Journal of Urban Affairs, USA-China Law Review, Revista del CLAD Reforma y Democracia (9 artículos) y Revista Política y Gestión Pública del CIDE (2 artículos). Ha publicado unos 150 artículos en El País, El Periódico, La Vanguardia, Expansión, El Mundo, Ara, El Punt-Avui, agendapública y espublico. Ha impartido conferencias, cursos y talleres en España, Portugal, EE.UU. (Harvard, MIT y BID), México (El Colegio de México, El Colegio de Jalisco y CIDE), Argentina (Fundación I+D, Universidad de Buenos Aires, U. Católica de Córdoba y U. de La Plata), Brasil (Getulio Vargas), Chile
(Universidad Católica y U. de la Concepción), Perú (ESAN), Colombia (Universidad de los Andes), República Dominicana (Iglobal), Ecuador, Cuba, Nicaragua y Panamá. Ha trabajado como consultor o como miembro de grupos de expertos, entre otras instituciones, para el BID, OCDE, UE, Administración estatal de España, Administración estatal de República Dominicana, Generalidad de Cataluña y Ayuntamiento de Barcelona. Ha ocupado distintos cargos públicos: decano de la facultad de ciencias políticas y gestión pública en la UPF, vicerrector en la UPF en cuatro ocasiones, director de la Escuela de Administración Pública de Cataluña, presidente de Ivàlua (Consorcio de Evaluación de Políticas Públicas de Cataluña), vicepresidente del Centro de Estudios Jurídicos y Formación especializada de Cataluña y director del programa de América Latina del CIDOB.

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