Gestión pública: estrategias buenas, estrategias malas y estrategias “de los malos”

Lo que no es ni urgente ni importante debería quedar absolutamente descartado de nuestras agendas. ¿Sabemos identificarlo?

Como bien saben las personas que me conocen, un servidor no para de escribir, pero tampoco deja de leer, porque escribir sin leer y aprender es como hablar sin pensar: acaban pariéndose muchas imprecisiones (y alguna solemne tontería).

Dentro de esta línea, tengo que decir que me ha gustado la lectura de la entrada de Amalio ReyEl dilema paradójico de la llamada agilidad estratégica“, a su vez inspirada en el libro de Xavier Marcet, “Esquivar la mediocridad” (el cual también he tenido el placer de leer y que recomiendo intensamente).

El caso es que el tema de la estrategia, tratado tanto por Xavier como por Amalio, es la auténtica madre del cordero de los procesos de transformación organizativa y funcional de las Administraciones Públicas. Esos procesos que se supone que en este preciso instante estamos impulsando, o liderando, o implantando o… Algo estamos haciendo con ellos, aunque sea ignorarlos.

Observa Amalio, pienso que con razón, que “definir una estrategia significa, en pocas palabras, “escoger entre opciones”. Cuando algún gestor o gestora de organizaciones me cuenta que ha hecho un buen proceso de diseño estratégico, siempre le planteo la misma interrogante: ¿qué has descartado, gracias a ese ejercicio, de lo que pensabas hacer antes? A muchos les sorprende la pregunta y es habitual encontrar mucho titubeo al responder porque lo más difícil (pero lo más esencial) en un ejercicio de estrategia es usar las tijeras, descartar opciones, entender a qué decir que no y en qué puntos centrar con vigor los esfuerzos y el tiempo limitado que tenemos”. Y añade que la recomendación más habitual para resolver la tensión entre estrategia y agilidad, que también hace Marcet, es activar lógicas de “aprender haciendo”, o sea, crear cosas, probarlas, reflexionar y aprender, y así se expande el espiral de forma dinámica. En el mencionado post (al cual me remito directamente porque no es nuestro estilo reproducir grandes cantidades de texto de otro autor, ni aún citándolo), Amalio explica por qué esa receta es fácil de contar, pero terriblemente difícil de aplicar sin caer en desajustes peligrosos.

En todo caso, lo que parece meridianamente claro es que no resulta nada sencillo gestionar la complejidad, y en concreto no lo es alcanzar el equilibrio entre ese “atar los cabos” (si es que eso es posible) y dar una respuesta atinada a los estímulos más inmediatos, dentro de un día a día que es abrumador, y que desplaza a un lado o traslada continuamente lo importante en favor de lo urgente.

Como bien nos recuerda Francisco SáezStephen R. Covey popularizó la Matriz de Gestión del Tiempo de Eisenhower en su libro “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”, afirmando que nos encontramos ante una cuarta generación de gestión del tiempo, mucho más efectiva, en la que ya no se trata de gestionar el tiempo en sí, sino de gestionar dónde debemos poner nuestra atención en cada momento.

urgente importante

Al menos resulta evidente que lo que no es ni urgente ni importante debería quedar absolutamente descartado de nuestras agendas. No es una buena estrategia aquella que implica perder el tiempo o alejar el enfoque de lo urgente, y, sobre todo, de lo importante. De hecho este tipo de errores suelen derivar de la ausencia de cualquier tipo de estrategia, por lo que no es una buena estrategia no tener estrategia. También parece claro en qué deberíamos centrar nuestra atención, pero tampoco es fácil identificar aquello que es al mismo tiempo urgente e importante. Por ejemplo, sería urgente e importante implantar la administración electrónica, por definición un “proyecto con fecha de vencimiento” (no tanto legal, que es en lo que se centra todo el mundo, como social). A la postre, una vez  hagamos esta identificación de ítems relevantes, sin duda debemos articular la estrategia en torno a estos asuntos urgentes e importantes, y, hablando de la Administración, que también aporten valor público. A la organización del tiempo, lo urgente y lo importante, hemos dedicado algunos post:

Por tanto, la gestión del tiempo y la gestión de los tiempos resulta sin duda imprescindible a la hora de diseñar la estrategia. En una Administración, por ejemplo un Ayuntamiento, se suele manejar un horizonte temporal “de legislatura” (4 años o el tiempo que quede en cada momento), pero 4 años no es demasiado tiempo para hacer muchas cosas (hablamos de proyectos, no de pequeñas gestiones), por lo que se debe priorizar: hagan 5 cosas bien antes que 10 regular; y desde luego descarten totalmente el hacer 20 cosas, sabiendo que hay muchas posibilidades de que todas ellas queden mal ejecutadas (esto es incluso peor que no hacer nada). Quien mucho abarca… Todo esto se debe tener en cuenta en la definición de la estrategia. Pero… ¿dónde ponemos la estrategia? ¿En la pizarra del despacho?

Recuerdo haber escuchado al propio Marcet decir que lo importante no es tener un Plan Estratégico, sino una estrategia. Quizá lo menos arriesgado sea tener ambos, una vez asumido que no son conceptos sinónimos. Algo así como actuar desde el Plan pero con una cierta cintura, eso que se llama adaptabilidad. La adaptabilidad es un concepto darwinista. Darwin me gusta aplicado a la Administración. Por otra parte, por mi formación profesional, soy más partidario de escribir. Creo que las cosas deben quedar documentadas. Imaginen que tuviéramos que ejecutar un Presupuesto sin tener aprobado el Presupuesto. Parece una locura, aunque también es cierto que posteriormente los créditos iniciales experimentan un sinfín de modificaciones presupuestarias, ajustes de crédito que a veces tienen sentido y otras no (¿cómo puede quedar toda una partida sin ejecutar a final de año?).

En fin. Nadie dijo que esto fuera fácil. Ninguna tarea constructiva/creativa lo es. Resulta mucho más sencillo para los que quieren destruir:

Ya conté mi experiencia profesional/personal en La Laguna, donde la sencilla estrategia de los que querían abortar un proyecto consistió en atacar directamente a quien impulsaba dicho proyecto. También en aquel momento se me amenazó con una denuncia que, para cuando se descubriera que era falsa, ya habría destruido más cosas de las que yo estaba dispuesto a poner en juego (esto era lo siguiente al acoso mediático), pero no les hizo falta, porque la estrategia de destruir un proyecto de transformación organizativa y mejora de los procesos, es infinitamente más fácil de concebir y de ejecutar que la de crearlo. En esta tesitura, mi propia gestión personal de lo importante y lo urgente me hizo tomar la decisión más lógica: no tenía sentido perder ni un minuto más allí, porque aunque el proyecto llegó a avanzar francamente bien (de ahí evidentemente los ataques), a partir de un momento dado fue boicoteado sin piedad, ante el aplauso de quienes se supone que quieren o deberían querer que mejoren las cosas, y una situación así no puede ser remontada sin asumir un desgaste y dedicar una energía ímproba que, precisamente dentro de la estrategia de la vida (algo que se supone que todos tenemos), carece completamente de sentido. La moraleja es que la innovación tiene muchos enemigos, y cuando se carece de valores morales no es tan difícil boicotearla con un cierto éxito, porque es tremendamente más sencillo liderar la destrucción del cambio que el cambio. El premio es mantener la corruptela:

“En España el mérito no se premia. Se premia el robar y el ser sinvergüenza. En España se premia todo lo malo.” (frase de Luces de bohemia, de Ramón María del Valle-Inclán)

Ese es el premio. Y el castigo… Bueno, el castigo es para los ciudadanos. Pero a los estrategas de la ineficacia y el clientelismo, los ciudadanos les dan exactamente igual. Sólo les importan ellos mismos.

Debemos cambiar esto. Es nuestra obligación profesional y, sobre todo, moral… Necesitamos una estrategia.

© Todos los derechos reservados. Nosoloaytos. Web oficial de Víctor Almonacid Lamelas 2019. Aviso legal.

2 comentarios en “Gestión pública: estrategias buenas, estrategias malas y estrategias “de los malos”

  1. Gracias, Víctor por leerme con interés y citarme. Esa matriz de Eisenhower siempre me pareció útil por elegante y sencilla. Quizás lo que hay que enfatizar es que la ESTRATEGIA, con mayúsculas, está realmente en el cuadrante-II, en lo “importante no urgente”. Se pudiera decir que también en el I (“lo importante urgente”) pero es que ahí, según la lógica que defiendo en el post, no hay mucho que hacer porque vas a pensar/gestionar lo importante como si no lo fuera, o sea, de prisa. En esencia, usando esa matriz, lo que quiero decir es que podríamos “descargar” bastante el cuadrante-I (que es muy estresante), si fuéramos más previsores y “estratégicos” en nuestra gestión del tiempo. La clave está en enriquecer el cuadrante-II… Un saludo

    • Muchas gracias a ti. Totalmente de acuerdo. Por eso afirmamos que “No es una buena estrategia aquella que implica perder el tiempo o alejar el enfoque de lo urgente, y, sobre todo, de lo importante.”. Me permito añadir, al hilo de tu oportuno comentario, que si se presenta una disyuntiva entre algo que es urgente y medianamente importante y algo que no es urgente pero es tremendamente importante, apostemos sin ninguna duda por lo segundo. Un saludo.

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