Administración digital: el fracaso va a venir por el lado organizativo

En la llamada “administración digital (nos sigue gustando más “administración electrónica”) el fracaso va a venir por el lado organizativo. A menos que lo evitemos, claro está, que para eso nos movemos algunos, y evidentemente no para pronosticar simplemente el desastre y en el futuro apostillar un poco consolador “ya lo dije”.

Y esa administración electrónica, que en realidad es o debería ser muchas cosas además de electrónica (ágil, simplificada, automatizada, eficiente, transparente…), consiste en algo más que el uso de las TIC, mucho más en realidad, pues también abarca los cambios organizativos y las nuevas aptitudes.

De aptidudes y actitudes hablamos con frecuencia en este y otros espacios, pero hoy pondremos el acento en esa gran, grandísima, asignatura pendiente de la transformación digital, que es la cuestión organizativa.

Es una cuestión de sentido común, pero también legal (para los que solo manejan argumentos de este tipo). En la Exposición de Motivos de la Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público, se significa que “se aborda una reforma integral de la organización y funcionamiento de las Administraciones articulada en dos ejes fundamentales: la ordenación de las relaciones ad extra de las Administraciones con los ciudadanos y empresas, y la regulación ad intra del funcionamiento interno de cada Administración y de las relaciones entre ellas”. Esto supone la necesidad de adoptar medidas complementarias en el ámbito organizativo y funcional, ya que los expedientes se han de tramitar, firmar y archivar electrónicamente siempre, y automáticamente, cuando ello resulte posible. También se deberá garantizar un funcionamiento electrónico interno y con el resto de las Administraciones, no solo hablando de expedientes sino en general.

Ya el art. 7 del Real Decreto-ley 4/2012, de 24 de febrero, que establece el contenido del Plan de Ajuste, dispuso que este debía tener los siguientes contenidos:

  • DEBERÁ Recoger la descripción y el calendario de aplicación de las reformas estructurales que se vayan a implementar así como las medidas de reducción de cargas administrativas a ciudadanos y empresas que se vayan a adoptar en los términos que se establezcan por Acuerdo de la Comisión Delegada del Gobierno para Asuntos Económicos;
  • PODRÁ incluir modificación de la organización de la corporación local.

Por otro lado, los Planes para la ordenación de recursos humanos se encuentran actualmente regulados en el art. 69.2 del Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, pudiendo en este caso los Ayuntamientos aprobar Planes para la ordenación de sus recursos humanos, que incluyan, entre otras, algunas de las siguientes medidas:

  • a) Análisis de las disponibilidades y necesidades de personal, tanto desde el punto de vista del número de efectivos, como del de los perfiles profesionales o niveles de cualificación de los mismos.
  • b) Previsiones sobre los sistemas de organización del trabajo y modificaciones de estructuras de puestos de trabajo.
  • c) Medidas de movilidad, entre las cuales podrá figurar la suspensión de incorporaciones de personal externo a un determinado ámbito o la convocatoria de concursos de provisión de puestos limitados a personal de ámbitos que se determinen.
  • d) Medidas de promoción interna y de formación del personal y de movilidad forzosa de conformidad con lo dispuesto en el capítulo III del presente título de este Estatuto.
  • e) La previsión de la incorporación de recursos humanos a través de la Oferta de empleo público, de acuerdo con lo establecido en el artículo siguiente.

A mayor abundamiento, el art. 81.2 del Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, dispone:

“Las Administraciones Públicas, de manera motivada, podrán trasladar a sus funcionarios, por necesidades de servicio o funcionales, a unidades, departamentos u organismos públicos o entidades distintos a los de su destino, respetando sus retribuciones, condiciones esenciales de trabajo, modificando, en su caso, la adscripción de los puestos de trabajo de los que sean titulares”.

Por otra parte, como apuntamos en “Implantando la administración electrónica… ¿Qué debo hacer a nivel de RRHH?“:, algunas medidas organizativas que de forma obligatoria o al menos muy conveniente (dependiendo también del tamaño de la organización) habremos de adoptar, son las siguientes:

  • Creación del registro o en su caso registros de funcionarios habilitados.

  • Readscripción de los departamentos y secciones preexistentes, haciéndolos depender del área en la que tengan un mayor encaje funcional/operativo.

  • Fusión de departamentos/unidades orgánicas: p. ej.: archivo, transparencia y participación ciudadana.

  • Creación de la oficina de asistencia en materia de registros. (ver La CLAU: una Oficina de asistencia en materia de registros de la Ley 39/2015… Y algo más)

  • Creación de la oficina de contratación.

  • Creación, en su caso, del Departamento (transversal) de mejora e innovación (DEMI). El DEMI tendrá en todo caso un responsable, a quien se dotará de medios y legitimidad para recabar la colaboración de la totalidad de departamentos y empleados de la organización.

  • Asignación o “reparto” de los nuevos roles que atribuye el ordenamiento jurídico: responsable de seguridad, encargado del tratamiento, delegado de protección de datos…

Un poco de cabeza
Dejemos que la inteligencia artificial (automatismos) haga todo aquello que es mecánico, costoso pero sencillo intelectualmente, y reservemos los puestos “de pensar” (inteligencia humana) para las personas. Ninguna máquina va a superar nuestra capacidad para mezclar razonamiento, creatividad y humanidad.

En todo caso:

  • Si como consecuencia de la adopción de todas o alguna de las anteriores medidas hubiere de modificarse la Relación de Puestos de Trabajo (lo cual es altísimamente probable) se tramitará la misma conforme a lo previsto en la normativa vigente.

  • La reorganización interna del Ayuntamiento debe estar sujeta y adaptada al nuevo funcionamiento, y no a la inversa, por lo que cualquier actuación en este sentido debe esperar o en todo caso prever el futuro funcionamiento electrónico de la organización. De elaborarse, preferiblemente, el citado Plan de reorganización (o instrumento de RRHH similar), que se integrará asimismo en el Plan Estratégico.
  • Para el buen impulso, gestión, coordinación y seguimiento de los proyectos iniciados, se fomentará el ejercicio del liderazgo técnico por parte de la persona que se considere idónea y en todo caso que se halle investida de autoridad moral por parte de los compañeros, los cuales le reconozcan respeto y carisma. La figura del líder (o líderes) tendrá un papel protagonista y esencial tanto en el Comité de dirección como en el día a día de los procesos, asumiendo un rol de conexión entre el equipo de gobierno y el staff directivo y medio de la plantilla.

  • Tengamos en cuenta los nuevos (o no tan nuevos) instrumentos de gestión en el rediseño de nuestra organización y nuestro funcionamiento: compliance, blockchain, responsabilidad social corporativa, estrategia, innovación pública, códigos éticos y de compromiso, fomento de la cultura organizativa, profesionalización de la función pública, motivación y salario emocional (teletrabajo y otros “intangibles”), liderazgo, transferencia de conocimiento, diseño e incorporación de nuevos puestos, mejora de la comunicación (interna y externa), orientación al servicio público (especialmente en los proyectos “smart”), medio ambiente, perspectiva de género, perspectiva social…
  • En organizaciones medianas y grandes se sugiere la creación de los citados Subcomités (de trabajo y seguimiento), divididos en temáticas o servicios más o menos homogéneos, que pueden identificarse con las Comisiones informativas, y que estarán coordinados por responsables o líderes intermedios, en todo caso de entre quienes formen parte del Comité de dirección.

  • En todo caso se aconseja la creación de equipos de trabajo más ágiles que las grandes Comisiones o Comités de coordinación, a fin de trabajar aspectos concretos como la reingeniería de procedimientos.
  • Corresponde a la Secretaría General o Secretaría-Intervención del Ayuntamiento el impulso y dirección de los procesos de implantación del procedimiento electrónico, y de forma especial la gestión del cambio necesaria para adaptar la organización y funcionamiento de la entidad al moderno servicio público. En su defecto, cualquier persona o equipo de personas con la fuerza institucional y las ganas de liderarlo, que obviamente formarán parte en todo caso del Comité de dirección.
  • El régimen de atribuciones orgánicas será el dispuesto en la normativa sobre régimen local, teniendo en cuenta que la potestad normativa corresponde al Pleno y el resto de cuestiones a la Alcaldía.

Pero claro, una vez dejamos apuntada esta hoja de ruta, refrendada por discursos predictivos y muy atinados sobre función pública del futuro, como los de Carles Ramió, Xavier Marcet, Rafa Jiménez Asensio, Gerardo Bustos o María Dapena, chocamos con la realidad de un Estado totalmente miope en estas cuestiones:

Una miopía que puede ser, en el peor de los casos, incluso intencionada o al menos consciente. Mientras tanto, reflexiones como las de los grandes autores aludidos o como algunas nuestras sobre automatización de tareas, nuevos puestos o inteligencia artificial (ver Anexos), siguen siendo desoídas por el desconocimiento o, seguramente, por una serie de intereses políticos y sindicales basados en un peligrosísimo corto plazo.

Anexos:

© Todos los derechos reservados. Nosoloaytos. Web oficial de Víctor Almonacid Lamelas 2019. Aviso legal.

 

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3 respuestas a “Administración digital: el fracaso va a venir por el lado organizativo

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