10 pasos sencillos para implantar DE VERDAD la administración electrónica

1.- Querer.

2.- Saber.

3.- Cobertura jurídica.

4.- Seguridad (reglamentos, interoperabilidad y sistemas).

5.- Cambios organizativos.

6.- Gestión del cambio.

7.- Nuevas aptitudes.

8.- Rediseño de procedimientos y soporte técnico.

9.- Calidad del servicio (accesibilidad y otras).

10.- Consolidar y mejorar.

“La mejor manera de hacer algo es dejar de hablar de ello y empezar a hacerlo”. (Walt Disney)

1.- Querer.

Estamos prácticamente en 2019, muchos dicen que en la última prórroga pero puede que estemos más bien en los penaltis. No es el momento, pues, de marear la perdiz. Sí es el momento de quitarse la careta, poner las cartas sobre la mesa y decir, con total honestidad, si en verdad queremos o no queremos tomar medidas para implantar el procedimiento electrónico, la reducción de cargas administrativas a través de la simplificación burocrática, la transparencia, la licitación electrónica, la reorganización interna y la digitalización de los servicios. Y si no queremos pues que no se haga y que se asuman las consecuencias. Hay que ser muy falso, y creo que algunos saben de lo que hablo, para mirarte a los ojos, decirte “sí”, y luego que sea “no” (y aún peor: “no porque no interesa“). Y todo ello independientemente de que la ley, la sociedad y la propia situación política y económica (corrupción, crisis) exigen estos cambios. Hay muchos argumentos (el ahorro, la transparencia, el cumplimiento de plazos, la reducción de burocracia, la legalidad, la eficiencia, la resposabilidad por incumplimiento de la Ley 39) pero realmente hay que creérselos, todos o al menos uno de ellos, porque de lo contrario es imposible querer. Para querer hay que creer. Y como suele decir Fermín Cerezo: “si lo crees lo creas”. Ver “Las 10 excusas más tontas para no transformar digitalmente la Administración”.

2.- Saber.

  • ¿Estamos formados en las Leyes 39 y 40? Muchos dirán que sí.
  • ¿Estamos suficientemente bien formados en los aspectos técnicos y funcionales que su implantación implica (firma electrónica, gestión documental, gestión de procesos…)? Quizá pequemos de optimistas pero creemos que bastantes personas dirían que sí, un porcentaje no obstante que, sea el que sea, obviamente debería ascender hasta el 100%.
  • ¿Estamos realmente formados en nuevas competencias como liderazgo o inteligencia emocional? Aquí las respuestas afirmativas bajarían mucho.
  • Una vez asumido que debemos transformar la organización y el funcionamiento de nuestras organizaciones públicas… ¿Sabemos por dónde empezar? Esta es la pregunta clave, y qué pocos pueden contestar con un sí rotundo. Una rotundidad, por cierto, que incluso puede no ser buena, porque quizá la mejor respuesta a esta pregunta es: “No del todo, pero sabemos lo suficiente como para empezar e ir haciendo”. Y es que es importante la formación -la (in)formación como nosotros la llamamos- pero aún lo es más saber que no se sabe todo, algo muy socrático, siendo conscientes de que jamás podremos tener todos los cabos completamente atados, y que se hace camino al andar. Como suele decir Xavier Marcet, hay que tener clara la estrategia (incluso aunque no tengamos Plan estratégico). También es suya la frase “La formación puede ser colectiva pero el aprendizaje es algo individual” (ver “Personas, ‘commodities’”), una frase que vale la pena contextualizar dentro del citado artículo: “Desaprender y reaprender es un ejercicio personal e intransferible. La formación puede ser colectiva, el aprendizaje es individual. La formación es cómoda, el aprendizaje es esforzado y el desaprender, más duro todavía”. Por eso esto del saber es algo muy personal. Algo naturalmente humano, que va mucho más de cómo y para qué hacerlo que de lo qué hay que hacer exactamente, o los pasos milimétricos que hay que dar (algo mucho más mecánico).

3.- Cobertura jurídica.

No cabe duda de que la hay. Ver “Toda la normativa en materia de administración electrónica”. De entre toda esta legislación, no solo existen normas que permiten implantar la administración electrónica (esta era la situación de la década pasada) sino que además imponen dicha implantación. Por tanto, la verdadera problemática no deriva de la cobertura jurídica, que la encontramos sobradamente, sino de la seguridad jurídica. Este tipo de seguridad forma parte de un aspecto más amplio como es el Esquema Nacional de Seguridad (en relación con la interoperabilidad, la seguridad, la ciberseguridad, la protección de datos, etc…). Esto nos lleva al epígrafe siguiente:

4.- Seguridad.

Podemos distinguir tres niveles (todos ellos con el mismo grado de importancia): reglamentos de adaptación, documentos técnicos de interoperabilidad y  protocolos de seguridad de los sistemas. En realidad los tres niveles formarían conjuntamente una especie de bloque normativo sobre seguridad en el proceso, jurídica e informática, pues estas dos no son sino las dos caras de una misma moneda.

A) Reglamentos: Ordenanzas locales. Especial referencia a Ordenanza o Reglamento de Administración Electrónica. El impacto de las “nuevas” leyes de procedimiento, transparencia, protección de datos, contratación pública y régimen jurídico en la administración, en especial la primera, obliga a adaptar a las mismas las normas locales preexistentes en las que se regulan los diferentes procedimientos: Reglamento Orgánico Municipal, Ordenanzas Fiscales, Bases para la selección, Bases de subvenciones, Bases de Ejecución del Presupuesto, Pliegos de cláusulas administrativas, etc. De todo este entramado destacamos dos Reglamentos: el Orgánico (que podría regular cuestiones como la celebración de las sesiones de los órganos colegiados por medios electrónicos), y el propio Reglamento del procedimiento electrónico.

B) Interoperabilidad. Documentos políticas de gestión electrónica y Normas Técnicas de Interoperabilidad (véase “¿Qué es interoperabilidad?”). De acuerdo con la normativa sobre régimen local, corresponde al Pleno la aprobación de la los Reglamentos y Ordenanzas previstos en el punto anterior, así como sus modificaciones, y así como de todos los instrumentos normativos y de planificación estratégica en materia de administración electrónica, incluido el Plan de Adecuación al ENS.

ens

Pero en aras del principio de eficiencia, correspondería al Alcalde/Presidente el resto de competencias en materia de administración electrónica. De forma concreta, entendemos que le corresponde a la Alcaldía la aprobación de los documentos derivados del Real Decreto 3/2010, por el que se regula el Esquema Nacional de Seguridad, y del Real Decreto 4/2010, por el que se regula el Esquema Nacional de Interoperabilidad, equivalentes a las Normas Técnicas de Interoperabilidad (NTI) de la Administración General del Estado, y en particular los siguientes:

C) Seguridad de los sistemas. Como estamos viendo, la seguridad jurídica y la informática se encuentran íntimamente relacionadas; y de forma obligatoria, cada Ayuntamiento debe adoptar las medidas oportunas para su adecuación a las normas del ENS, del ENI, del Reglamento Europeo de Protección de Datos (véase “Ya es 25 de mayo: las 25 tareas que debe realizar un Ayuntamiento para cumplir el #RGPD”), y sobre la Ciberseguridad. Dichas medidas deben no obstante coordinarse en un contexto superior, el del Centro Criptológico Nacional (CCN).

Para ampliar este punto véase “Seguridad jurídica y seguridad informática: dos caras de la misma moneda”.

5.- Cambios organizativos.

Recordemos que ya el Decreto-ley 4/2012, de 24 de febrero, regulador del Plan de Ajuste, estableció para el mismo los siguientes contenidos:

  • DEBERÁ Recoger la descripción y el calendario de aplicación de las reformas estructurales que se vayan a implementar así como las medidas de reducción de cargas administrativas a ciudadanos y empresas que se vayan a adoptar en los términos que se establezcan por Acuerdo de la Comisión Delegada del Gobierno para Asuntos Económicos;
  • PODRÁ incluir modificación de la organización de la corporación local.

Quizá hoy en día, varios años después, el primer “deberá” sube a “imprescindible”, mientras que el “podrá” asciende a “deberá”, porque los cambios organizativos se han vuelto inevitables (¿cómo obviar, por ejemplo, la creación de las Oficinas de Asistencia en Materia de Registros?). Por otro lado, los Planes para la ordenación de recursos humanos se encuentran actualmente regulados en el art. 69.2 del Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, pudiendo en este caso los Ayuntamientos aprobar Planes para la ordenación de sus recursos humanos, que incluyan, entre otras, algunas de las siguientes medidas:

  • a) Análisis de las disponibilidades y necesidades de personal, tanto desde el punto de vista del número de efectivos, como del de los perfiles profesionales o niveles de cualificación de los mismos.
  • b) Previsiones sobre los sistemas de organización del trabajo y modificaciones de estructuras de puestos de trabajo.

Para ampliar este punto véase “Administración electrónica y Recursos humanos: los cambios organizativos”, y también “Implantando la administración electrónica… ¿Qué debo hacer a nivel de RRHH?”.

6.- Gestión del cambio.

Además de los aspectos organizativos y funcionales, que son más técnicos y muchas veces vienen dados por la propia Ley, hay que entender que cualquier proceso de gestión del cambio o de mejora (son palabras casi sinónimas) pasa por gestionar a las personas. Formar, informar, empoderar, involucrar… Son muchas las acciones que podemos llevar a cabo para conseguir que la mayoría de personas que pertenecen a la organización se instalen en el “querer” y el “saber” que defendíamos como puntos 1 y 2. “El truco es explicar bien las cosas”, y la clave es entender los aspectos psicológicos de estos procesos, en los que la propia organización a nivel colectivo y las personas que la componen a nivel individual pasan por una evolución que puede ser más o menos rápida, pero que es humanamente inevitable (ver “Evolución de la administración electrónica (2000-2018): las cinco etapas del duelo”). Alguien tiene que impulsar y coordinar el proceso. A esto le llamamos liderazgo (un tema muy tratado en este blog). Este alguien puede ser una persona o bien una especie de “núcleo duro” de unos cuantos locos, dicho sea en el sentido más cariñoso posible, preferiblemente pertenecientes a varios departamentos dado que los proyectos son por supuesto multidisciplinares. Liderar no es fácil. Se debe ser lo suficientemente duro y flexible al mismo tiempo, lo suficientemente rápido y tranquilo al unísono. Se debe ser absolutamente colaborativo en el debate pero en ocasiones individualista en la toma de decisiones. No es fácil, pero es apasionante gestionar un cambio cuyo objetivo es establecer un servicio público excelente, y en todo caso mejor que el que nos encontramos. Esto va mucho más allá del frío cumplimiento de la Ley. Para ampliar este epígrafe véase “Acrónimo para la gestión del cambio en las organizaciones públicas”.

firma de cervantes
Firma manuscrita del gran Cervantes, un genio. Hoy en día firmar de forma manuscrita en la tramitación administrativa no es algo genial en absoluto.

7.- Nuevas aptitudes.

En este punto no hablamos solo de formación o de aprender a trabajar con el gestor de expedientes y la firma electrónica. Aquí abordamos más bien la idea del aprendizaje. Ya hemos dicho que necesitamos desarrollar nuevas competencias, como liderazgo, empatía, asertividad o inteligencia emocional. Necesitamos crecer, adaptarnos continuamente. Un buen profesional hoy en día no es quien mejor se sabe la teoría (algo que sigue siendo lo más importante en los procesos selectivos), sino quien tiene una gran capacidad para resolver problemas. Ir a trabajar es ir a resolver problemas. Lo que pueda hacer una máquina no aporta ningún valor añadido, y es por ello que urge el desarrollo de las capacidades más humanas, las que se apoyan en la empatía, la perspectiva y la interacción de distintos elementos, muchos de ellos imponderables de forma alfanumérica. Usted puede ser fuerte o bueno en matemáticas, pero nunca vencerá a un robot en esas tareas. Pero usted es diferente, porque usted es humano. Ver “La automatización laboral: adiós a todos los trabajos físicos”.

8.- Rediseño de procedimientos y soporte técnico.

Si hemos llegado hasta aquí la tecnología no debe ser ni es, en absoluto, un problema. Pero si hemos llegado hasta aquí es porque hemos trabajado los procedimientos (no deben entenderse estos 10 hitos como 10 pasos cronológicamente ordenados). A partir de ahí se trata de elegir un gestor de expedientes (¿Cómo elegir un buen gestor de expedientes?), una sede y un registro electrónico, un sistema de notificaciones electrónicas, un portal de transparencia, un archivo electrónico o una plataforma de licitación, entre otros varios servicios o soportes instrumentales, y utilizarlos. Tanto el sector público como el privado suministran estas herramientas. Véase “¿Cómo utilizar las Plataformas y registros de la AGE por parte de las Entidades Locales” y “¿Plataformas del Estado o plataformas privadas? Sobre la constitucionalidad de la D.A.2ª de la Ley de procedimiento”.

Por supuesto todo debe estar integrado. La eliminación de trámites se consigue mediante la catalogación, simplificación, actualización y rediseño de los procedimientos, teniendo en cuenta toda la Ley 39, especialmente los derechos de las personas y los interesados, además por supuesto de otras leyes (legislación sectorial, protección de datos). Como consecuencia de ese trabajo debemos obtener el workflow con el que trabaja la herramienta. Este trabajo es previo al arranque del gestor de expedientes. También debemos vincular roles y firmas a esos nuevos trámites rediseñados, incorporando en su caso los sellos electrónicos a fin de automatizar todo lo que sea automatizable (ver “La automatización de los procesos burocráticos en las AAPP“). En definitiva, es el momento de rediseñar los procedimientos, empezando por el primer trámite, el de la solicitud del interesado, una solicitud que puede ser poco más que una declaración responsable.  La eliminación de burocracia se consigue implantando el ENI. La interoperabilidad no es un problema tecnológico, sino jurídico técnico. Existen las herramientas, las cuales deben ponerse al servicio de los derechos de las personas reconocidos en las normas, como el de poder relacionarse con la Administración de forma electrónica (lo cual nos obliga desde hace muchos años, mucho antes de 2020 desde luego, a disponer de una sede y un registro electrónico), y el de no presentar documentos que ya obren en poder de la Administración.

Por otra parte, las relaciones interadministrativas son, por supuesto, electrónicas. Pero no desde una lógica del papel en la que sobrevive el deber de remisión a través de decenas de plataformas donde volcamos prácticamente los mismos datos, sino habilitando los accesos para que cada Entidad Pública, en el ejercicio de sus funciones, competencias y potestades, acceda a lo que necesite acceder. Esto ya nos llevaría al Archivo electrónico, otro imprescindible, sobre el que bebe este acceso y también el que regula la Ley de transparencia.

Y por supuesto la administración electrónica o se implanta de forma integral (e integrada) o mejor, mejor que eso, no se implanta. Obviamente habrá un proceso de transición pero el funcionamiento interno debe ser, cuanto antes, totalmente electrónico. Esta no es una cuestión que se identifique únicamente con algunos empleados públicos, procedimientos, departamentos, u órganos. Véase “Los órganos colegiados en el procedimiento electrónico”, y véase también “¿Qué necesita un Ayuntamiento para tener un funcionamiento electrónico interno?”.

9.- Calidad del servicio (accesibilidad y otras).

Ya hemos hablado del cómo y el para qué, pero eso no es todo. No debemos olvidar por qué y para quien montamos toda esta paraeta. Lo que buscamos es la calidad del servicio, porque si no la conseguimos entonces lo electrónico no será mejor que lo no electrónico, o, expresado en términos aún más claros, lo de ahora no será mejor que lo de antes. Por ello debemos implantar los nuevos servicios:

10.- Consolidar y mejorar.

Consolidar no es mantener el statu quo. Hablamos de consolidar aquello que sea susceptible de ser consolidado. En realidad esto implica mejorar aquellos aspectos que no han demostrado ser válidos y quizá mantener, al menos de momento, los pilares de éxito. Y no solo mejorar. También medir, replantear, readaptar, actualizar… Verbos que no aparecen en demasiados diccionarios de los responsables públicos, pero como dicen los deportistas o los artistas: no solo se trata de llegar, sino de permanecer. Y para permanecer no se debe mantener, sino mejorar. El gobierno abierto es una buena herramienta para conseguir esta mejora continua. El objetivo es la calidad del servicio, la excelencia, y para ello debemos generar valor público constantemente, no solo en los picos de “salida al mercado” de los grandes proyectos. Incluso la mejor de las soluciones es válida durante un tiempo limitado. Pasa exactamente igual, y que nadie se ofenda, con el mejor de los empleados públicos (salvo que también mejore, ya saben, las nuevas aptitudes).

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