Envejecimiento de las plantillas públicas… ¿solución?

De los no pocos problemas internos que tenemos en las organizaciones públicas, el envejecimiento de las Plantillas podría ser el más grave de todos. Que el talento se jubile (o peor, que se vaya o se apague) es en sí mismo bastante negativo, pero antes de estos hitos hay una previa que es la posible desmotivación de los que están a punto de jubilarse o irse. Vaya por delante que tener 60 ó 64 años no es nada malo, al contrario, hablamos de pozos de sabiduría. Es por ello que, si estas personas continúan ilusionadas, son muchas más las ventajas que los inconvenientes de que trabajen “mayores” en las administraciones públicas. Alguna vez hemos comentado con los compañeros la posibilidad de organizar ciclos enteros de Formación muy muy práctica de los veteranos a los de nuevo o reciente ingreso.

En todo caso, como señala Jiménez Asensio (ver), “el envejecimiento de las plantillas en el sector público (con edades medias que superan en muchos casos con creces los 50 años) y el necesario relevo intergeneracional que se producirá en los próximos años, me ha dado pie a reflexionar sobre lo que será (pues todavía no es) una política nuclear de los recursos humanos en el sector público. Mi tesis, explicada en breves líneas, consiste en que acercarse a ese complejo fenómeno requiere, en primer lugar, ser conscientes del estado (ciertamente anacrónico) en el que se encuentra actualmente la institución de función pública. Algo que desde distintos puntos de vista también han constatado aportaciones recientes (Nuevos tiempos para la función pública, INAP, 2017; El empleo público en España: desafío para un Estado más eficaz, Instituto de Estudios Económicos, 2017). Después exige identificar con carácter previo de dónde vienen sus males y cuáles son los remedios que cabe poner en marcha para corregirlos adecuadamente, pues el precario estado del empleo público heredado, junto con un larguísimo período de contención fiscal, nos han dejado una institución en estado anémico o de suma debilidad, que debiera fortalecerse cualitativamente si se quiere poner en marcha de modo efectivo una política integral de relevo intergeneracional y de gestión del conocimiento en unas administraciones públicas enormemente envejecidas, con todas las dificultades que ello comporta. De no hacerse, se corre el riesgo de dedicar innumerables recursos a no resolver nada o muy poco. La función pública del futuro se juega su existencia en este ineludible reto”.

Por otra parte, hablábamos de una formación de los veteranos a los más jóvenes. Y es que no pueden estar más relacionados los mayores y los noveles. Pero aquí surge otra problemática cual es la de que no se pueden sustituir unos por otros como si fueran piezas de ajedrez. Estamos transformando digitalmente la administración, empezando por la necesidad de automatizar las tareas repetitivas y poco o nada intelectuales. Y estamos o deberíamos estar creando nuevos puestos de trabajo amortizando otros) y sobre todo nuevos perfiles. Los que ahora ingresan ya convivirán con la Inteligencia Artificial y con los robots. Demos preguntarnos cómo los seleccionamos (cuando nos dejen seleccionar).

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¿Quién sabe más de fútbol, el mejor jugador del mundo (30 años) o Vicente del Bosque (67)?

Por eso Jiménez Asensio continúa: “No se puede llevar a cabo una política inteligente y efectiva de gestión del conocimiento en el sector público sin ser conscientes de la acelerada transformación que sufrirán en los próximos años (ya están sufriendo) las administraciones públicas y, particularmente, la función pública. Los enormes desafíos de las jubilaciones masivas, de la digitalización del sector público (con sus inevitables impactos sobre las estructuras organizativas y los puestos de trabajo), la robotización que llama a la puerta (que hará superfluos un buen número de puestos de trabajo también del sector público) y, en fin, los previsibles impactos de la inteligencia artificial sobre las actividades instrumentales o un buen número de aquellas técnicas (de alto componente burocrático o procedimental) que se ejercen actualmente en el sector público, abren un escenario a diez años vista radicalmente distinto al que se ha movido plácidamente una función pública maquinal que tiene los años contados, lo que exige ser concientes de que la puesta en marcha de una agenda de transformación (abandonemos ya el gastado término de “modernización”) de las administraciones públicas (y por lo que aquí interesa de la función pública) es inaplazable. Es cierto que, como mostraron las buenas prácticas citadas al inicio, se pueden hacer muchas cosas o poner en marcha una amplia batería de acciones o programas que vayan encaminados a ese fin de gestionar mejor el cambio generacional o la gestión del conocimiento, como de hecho ya se están haciendo en algunas (aún muy pocas) organizaciones públicas (en esta materia el caso del IAAP es digno de resaltar). Pero de no configurarse una política integral del gestión del conocimiento en materia de recursos humanos en el sector público mediante herramientas de planificación estratégica (inevitablemente flexibles para adaptarse a un entorno tan cambiante) y un marco conceptual integral de transformación del sector público, la puesta en marcha de tales acciones siempre tendrá resultados limitados y posiblemente se dilapidarán recursos, cuando no sus efectos (aunque tangibles) no consigan otra cosa que perpetuar un modelo obsoleto de Administración Pública (como puso de relieve Carles Ramió) que no tiene encaje alguno en una sociedad en constante proceso de cambio, como es la que se evidencia en los próximos años”.

Y sigue, Jiménez Asensio, en esta otra entrada: “El envejecimiento en general y en el empleo en particular, constituye un enorme reto. Más aún en el empleo público, como apuntamos en su día en una entrada conjunta con Mikel Gorriti: La “gestión personal de la edad en las organizaciones” es un auténtico desafío inmediato, como lo es también que las Administraciones Públicas compitan  con el resto de organizaciones, públicas o privadas, por atraer para si el talento. El informe recoge las profesiones con más oportunidades, entre las que cita las siguientes: las relacionadas con la tecnología; científicos e intelectuales; así como puestos directivos y de gestión. Tampoco parece que padezcan especialmente aquellas profesiones de servicios a las personas (aunque la robotización puede hacer algún daño). Lo que si pone de relieve el Informe, en línea con otros muchos otros diagnósticos publicados recientemente, son las profesiones u ocupaciones que se verán más afectadas por la automatización. Conviene recordar al menos las previsiblemente más afectadas por ese proceso de revolución tecnológica (digitalización, automatización e IA):

OCUPACIONES POR ORDEN DE IMPORTANCIA CON IMPACTO NEGATIVO
1ª Personal de apoyo administrativo
2ª Operadores de instalaciones, máquinas y ensamblajes
3ª Ocupaciones elementales
4ª Trabajadores de los servicios, vendedores comercios y mercados
5ª Oficiales, operarios, artesanos y otros oficios

La flexibilidad como eje, si bien centrada en esa idea de “flexiseguridad” que los tiempos actuales (y más los que vendrán) están poniendo en entredicho, pues la seguridad en un mundo tan cambiante es un valor que en el empleo cotizará poco. Y aquí empezarán los problemas de una sociedad radicalmente dual en un futuro inmediato, con un empleo privado precarizado (en buena parte “autónomo”) junto con un empleo público blindado a cal y canto. Veremos cuánto aguanta este último. Y no hablemos de la necesidad de adaptación permanente a los acelerados cambios tecnológicos, las Administraciones Públicas pueden hallarse en pocos años con unas plantillas no solo envejecidas (pues las jubilaciones en masa, si se aprovecha ese contexto, pueden ser una ventana de oportunidad), sino especialmente con buena parte de su personal claramente inadaptado para enfrentarse a los retos tecnológicos que se anuncian; esto es, plantillas cargadas de empleados analógicos o con bajas competencias digitales o tecnológicas, manteniendo (por necesidad existencial) plantillas inertes (sin tareas reales) y con unos costes elevadísimos, además externalizando los servicios de tecnología. Un panorama que ya en parte está pasando factura. Y no puedo entrar ahora en sus causas ni en sus perversos efectos”.

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Quinteto ideal del último Eurobasket. Pau Gasol (1980) podría ser el padre de alguno de ellos (1999), pero estoy convencido de que tiene la misma ilusión (o más) que el resto

Siempre hablamos de gestión del cambio cuando nos referimos a la transformación digital de la Administración. Habrá que gestionar, pues, también este cambio en las estructuras humanas de las organizaciones públicas (que en realidad no es sino otra vertiente del mismo cambio), cuya complejidad exige acciones muy diversas, las cuales afectan, por así decirlo, a todas las generaciones, y que comprenderían desde el reciclaje constante de los funcionarios de más edad (no podemos perderlos), a una mejora del sistema de selección para el ingreso en la función pública.

Precisamente  Conchi Campos, en su atinado ¿Obsolescencia programada de los empleados públicos?, se refiere a los problemas existentes en el acceso, en el desempeño y en la carrera profesional. Este artículo es, por cierto, una especie de segunda parte de la brillante reflexión de Carles Ramió en el editorial de El País: “Una Administración pública obsoleta”, que incide en la problemática desde un enfoque más amplio, siendo crítico en la calificación de nuestras entidades públicas como “del siglo XIX”, y dudando mucho de que estén en disposición de aportar, actualmente, la suficiente dosis de valor añadido (valor público), como para justificar su existencia (“No pueden encararse los retos del siglo XXI y su revolución tecnológica con una organización basada en el siglo XIX”). En nuestra opinión las AAPP deberán cambiar de arriba a abajo porque, como afirmó Xavier Marcet en este mismo blog, nuevos factores como el Blockchain pueden irrumpir (y disrumpir) hasta tal punto en la Administración que sustituyan al menos una buena parte de su actividad (al menos toda la relativa a la emisión de certificados).

En esta entrevista a Borja Adsuara (y en el vídeo que cierra la presente entrada), nos preguntamos en voz alta si los robots (entiéndase cualquier sistema automático de trabajo) pueden sustituir a parte de los empleados públicos:

V.A.- ¿Los robots acabarán sustituyendo a las personas en la mayoría de profesiones o por el contrario generarán nuevos ámbitos laborales?

B.A.- Las dos cosas. Nos sustituirán –afortunadamente- en la mayoría de actividades automatizables (y en la Administración hay muchas que lo son), pero generarán nuevas profesiones. Por ejemplo, la de profesor, entrenador y supervisor de robots, porque la Inteligencia Artificial tiene que ser formada, entrenada y supervisada por expertos en cada una de las materias, y éstos podrán dedicar su tiempo a innovar.

Más claro agua. Nos podrá gustar el baile más o menos, pero que nadie diga que no ha escuchado la música. Mejor nos irá si defendemos un modelo de servicio público más humano, porque la inteligencia de rasgos humanos (sobre todo la interpersonal y la que procede experiencia) nunca será cuestionada por ninguna máquina. Por eso es tan ridículo mantener la postura de que es una persona la que debe poner sellos o dar fe de que un señor vive en la plaza Mayor nº1, y que eso justifica un puesto de trabajo. Lo que de verdad justifica un puesto de trabajo “de grupo A”, hoy en día, es el ejercicio de una dirección pública de tipo profesional, en la que destacan las capacidades de gestión de personas (o equipos) y proyectos, y aquellas tendentes a la resolución de problemas. Todo ello sin perjuicio evidentemente de los puestos de trabajo que comprenden funciones de tipo técnico especializado (letrado, ingeniero o arquitecto). Automaticemos todo aquello que se pueda automatizar y dejemos que las personas hagan solo aquello que no puede hacer una máquina, lo humano, el trabajo de más calidad en realidad.

Volviendo a la cuestión del envejecimiento de las plantillas, Carles Ramió incide en la gravedad del problema: “El actual estado de envejecimiento de los empleados públicos en España es tan grave que va a generar dos tipos de problemas en el futuro más inmediato que van a ser objeto de análisis en este artículo. La descapitalización del conocimiento en las administraciones públicas derivada de la jubilación de los empleados con experiencia y la contratación de un gran volumen de personal inexperto. Las hipótesis sobre este ítem son las siguientes:

  • La gran mayoría de las administraciones públicas no son conscientes de este problema que afectará en un futuro muy cercano. Apenas hay estudios sobre el envejecimiento de los empleados públicos y todavía son más excepcionales los estudios sobre la potencial pérdida de conocimiento cualificado (la excepción es el Gobierno Vasco con estudios propios y los análisis elaborados por Gorriti).
  • El Estudio del Gobierno Vasco (2016) y de Gorriti (2016) ponen de manifiesto que en los próximos 13 años se van a jubilar en el Gobierno Vasco el 80 por ciento del personal cualificado lo que supone una gran descapitalización del empleo público y del conocimiento técnico e institucional. La hipótesis es que esta situación debe ser muy parecida en el resto de administraciones públicas: es evidente en las comunidades autónomas de desarrollo más primerizo, junto con la vasca: Cataluña y Galicia y en el resto de autonomías va a suceder los mismo con un retraso de unos cinco años. En el caso de la Administración General del Estado, a pesar que no existen estudios publicados muy precisos, la situación parece todavía peor que en las administraciones autonómicas: el 54 por ciento de los empleados en los ministerios tiene más de 50 años y solo el 1,2 por ciento tiene menos de 30 y, en cambio, el 2,4 por ciento son mayores de 64 años (EPA, 2016; La Información, 2014; El Boletín, 2016). «El problema es tan peliagudo que el propio Gobierno está echando cuentas y sus simulaciones dan como resultado que, alrededor del 2020, la propia Administración central tendrá problemas serios para ofrecer algunos servicios a los ciudadanos» (El Confidencial, 2014). Finalmente, las administraciones locales, muy numerosas y dispersas, ofrecen un panorama mucho más variado aunque la mayoría deben tener una situación de envejecimiento parecida al de las Comunidades Autónomas.
  • El personal cualificado no puede ser sustituido de manera automática y en poco tiempo. Empleos como médicos, docentes, policías, personal penitenciario o gestores públicos requieren un importante periodo práctico de aprendizaje antes que un empleado joven pueda sustituir con garantías a un empleado sénior.
  • Esta falta de personal cualificado puede poner en riesgo el modelo de Estado de bienestar ya que afecta a los servicios públicos más básicos como la educación, la sanidad, los servicios sociales e incluso los servicios policiales..
  • El déficit repentino de empleados públicos cualificados puede concebir riesgos de un cambio de modelo no planificado, ni pensado ni deseado como, por ejemplo, la opción a privatizar la gestión de una parte importante de los servicios públicos más básicos.
  • En cambio, en el caso de las jubilaciones de los empleados públicos menos cualificados y más instrumentales se abre una ventana de oportunidad para su extinción debido a la nueva organización del trabajo derivada de las tecnologías de la información y del inminente impacto de la robótica. Puede manejarse la opción de privatizar la gestión (externalización) de los puestos de trabajo que no poseen valor público. Hace falta un cierto análisis y reflexión si no se desea caer en políticas de empleo que podrían poner en riesgo la futura modernidad de la Administración pública. Un ejemplo: en la Administración General del Estado se han jubilado recientemente un volumen muy importante de personal administrativo y auxiliar administrativo. Es una buena noticia ya que es un personal objetivamente innecesario (por la nueva organización del trabajo) en el presente y mucho más en el futuro. Pero resulta que la mayoría del personal técnico superior está muy envejecido y no domina las tecnologías de la información y, por tanto, reclama la reposición de este personal administrativo y auxiliar. Una pésima solución sería convocar oposiciones a administrativos y auxiliares para solucionar este problema coyuntural ya que el resultado sería poseer personal fijo necesario para los próximos cinco años e innecesario para los próximos 50 años. Desgraciadamente parece que este es el plan si analizamos la oferta de empleo público de 2017 y 2018. La alternativa más sensata sería buscar el apoyo temporal y coyuntural de empresas privadas que ofrecieran servicios de apoyo administrativo y auxiliar.
  • La potencial falta de eficacia y de eficiencia de las administraciones públicas debido al envejecimiento de sus plantillas. El personal con una elevada franja de edad posee mucha experiencia pero con la externalidad negativa que es más absentista por enfermedades vinculadas a su madurez y, además, por el desgaste motivacional propio de los empleados con una dilatada trayectoria profesional. A esta problemática derivada del desgaste de la salud física y psicosocial hay que añadir la obsolescencia de las personas con mayor edad en relación con la nueva organización del trabajo derivada de las tecnologías de la información y, en el futuro, también de la robótica. Las hipótesis sobre este ítem son las siguientes:
  • A medida que incrementa la edad los empleados públicos padecen más dolencias físicas que incrementa su absentismo en el trabajo.
  • A medida que incrementa la edad los empleados públicos van sufriendo un proceso de desgaste emocional de carácter personal (muertes de familiares, atención a sus progenitores ancianos, problemas de convivencia con los hijos, divorcios, etc.) y esto puede afectar a su nivel de motivación general que implique menor productividad en el trabajo.
  • En sentido contrario, existen recientes estudios que demuestran que el índice de felicidad incrementa a partir de los 50 años (Oficina Nacional de Estadística Británica, 2016; Alarcón, 2001). Estos estudios exponen como la felicidad suele ser elevada hasta los 20 años y luego va decayendo hasta sus niveles más bajos entre los 40 y los 50 años. A partir, de los 50 años el índice de felicidad va incrementado sin interrupciones hasta el final de la vida. A nivel laboral habría que aprovechar esta tendencia ya que los estudios también hacen referencia a que esta felicidad guarda también relación con la actividad laboral.
  • A medida que incrementa la edad organizativa (tiempo trabajando en la misma institución) los empleados pueden tener una tendencia hacia la desmotivación debido a una acumulación de malas experiencias, de expectativas frustradas, de cansancio por la rutina en el trabajo y por constantes cambios políticos (que generan unas reiteradas fracturas y vueltas hacia atrás) que desgastan el clima de los empleados públicos.
  • Los duraderos y profundos cambios en las tecnologías y las nuevas formas de organización del trabajo generan con el tiempo la necesidad perpetua del reciclaje de los empleados públicos. La capacidad constante de aprender forma parte de las competencias adquiridas por las últimas generaciones de profesionales. Pero puede llegar un momento en que los cambios, que son tan enormes y profundos, abrumen la capacidad de adaptación profesional de las personas con una edad avanzada. Además, cuando se acerca el momento de la jubilación (y ello puede suceder hasta quince años antes) puede existir una tendencia a la relajación y a dejarse llevar sin un renovado esfuerzo de reciclaje. Las administraciones públicas deberían prestar más atención a sus políticas formativas de reciclaje y de un apoyo psicosocial especial a los empleados más veteranos.
  • Existe un interesante artículo sobre el absentismo de los empleados públicos del ayuntamiento de Vitoria durante diez años (2006-2015) elaborado por Feliciano Pérez (2016) que puede servir de referencia. Este trabajo demuestra la hipótesis de que la Incapacidad Transitoria por Enfermedad Común (bajas por enfermedades leves de tres o menos días) no está directamente vinculada a la salud (relación de causalidad), sino a la interacción sistémica de la persona, puesto y entorno. Es decir, hay una causalidad en el absentismo por deficiencias en la motivación, el tipo de trabajo y por el clima organizativo”.

En resumen, como apunta Antonio Ansón, “la edad promedio supera ya los 50 años. Estas cifras muestran dos serios riesgos: (i) la falta de servidores públicos conectados generacionalmente con los cambios tecnológicos y sociales; y (ii) que la administración pierda la experiencia acumulada.

Solución: no nos desconectemos y no los desconectemos. Si hubiera un empleado público perfecto sería aquel lo necesariamente moderno y lo suficientemente experto como para manejar e integrar las novedades (tecnológicas, jurídicas, organizativas) y los “problemas de toda la vida” con la misma facilidad con la que un malabarista juega con los bolos.

 

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