Inteligencia emocional en el centro de trabajo (V): motivación

Después de hablar de resilienciaempatíacomunicación y liderazgo, hoy cerramos la serie con una nueva capacidad (en realidad no sería la última) que integraría esa deseable inteligencia emocional del moderno empleado público: la motivación.

¿De qué estamos hablando cuando hablamos de motivación del empleado público? Vamos, como en otras ocasiones, a la R.A.E:

Motivación:

1. f. Acción y efecto de motivar.

2. f. motivo (‖ causa).

3. f. Conjunto de factores internos o externos que determinan en parte las acciones de una persona.

Evidentemente nos quedamos con la tercera, que además es muy apropiada porque en efecto la conducta, la actitud personal y también profesional de un empleado o empleada público viene determinada, en parte, por una serie de factores, y sin ninguna duda algunos de ellos son internos y otros externos. En cuanto a qué porcentaje de peso específico tienen estos factores, o, dicho coloquialmente, qué parte del total representa este “en parte”, estamos convencidos que su influencia es muy superior al 50%.

Dos jugadores de basket en pleno partido: miren la cara de Pau Gasol y miren la del jugador francés... ¿Quién está más motivado?
Dos jugadores de basket en pleno partido: miren la cara de Pau Gasol y miren la del jugador francés… ¿Quién dirían que está más motivado?

En cierto modo la motivación es transversal, ya que para conseguir empleados que reúnan o deseen reunir todos los (nuevos) valores y capacidades de los que hemos venido hablando, es fundamental que se encuentren debidamente motivados para ello. La motivación aparece por tanto como un valor instrumental, que posibilita que se consigan y mantengan los demás, de manera que si la motivación profesional “es cero”, resulta imposible que el empleado público pueda mejorar o crecer, no ya en inteligencia emocional, sino en ningún aspecto vinculado con el trabajo. No obstante, aún cuando la motivación no existe se pude generar y desarrollar, precisamente con inteligencia emocional, esgrimida en este caso por parte de la dirección. Existen diversas técnicas de motivación, las cuales probablemente deben manejarse de manera conjunta y ponderada según las necesidades de la organización y de las personas que la componen. Sin ánimo de exhaustividad, destacaremos las siguientes:

  • Gratificaciones. Éstas no tienen por qué ser de naturaleza meramente económica, ya que, si bien es cierto que desde la cultura popular nos viene dado el dato de que los aumentos de sueldo mantienen “contentos” a los empleados, una gratificación de tipo verbal, de tipo profesional, una mención honorífica o un día de descanso por especial rendimiento, son medidas que pueden resultar igualmente eficaces en este sentido. En relación con este punto es importante establecer de una vez medidores del cumplimiento de los objetivos, adaptando las retribuciones a la evaluación del desempeño. En cualquier caso qué duda cabe que “trabajar (y cobrar) por objetivos” motiva mucho más que “trabajar (y cobrar) por horas”. No es nada motivante “hacer tiempo” desde las 14:15 hasta las 15:00 sólo porque se sale a esa hora. Si alguien de verdad ha terminado (esa tarea en concreto, porque de trabajar no sea acaba nunca), con 45 min de adelanto, ¿por qué no se puede ir antes? Lo importante de las horas de trabajo es su calidad, no su cantidad. Y lo difícil, desde luego, es medir esa calidad. Pero debemos hacerlo.
  • Información/comunicación. Mucho hemos hablado aquí de comunicación, y de hecho era uno de los valores a desarrollar individualmente por parte de cada empleado. Pero la “empresa” es la primera que debe comunicar. Resulta obvio que un trabajador que conoce los fines, los medios, los inputs, el origen de las decisiones, y, en definitiva, que tiene acceso a los canales de información, se siente más implicado en la organización, en general, y en la tramitación de cada proyecto en particular. Es cierto que no todo el personal necesita disponer de toda la información, pero no lo es menos que a nadie le gusta desconocer por qué o para qué hace algo, o cuál es la finalidad de sus actos en el contexto, y ello porque interesa un escenario que, aunque tecnológico, huya del fantasma del “funcionario robot”, el famoso “auxiliar mecanógrafo” de antaño, entre otros motivos porque no es infrecuente encontrar “funcionarios de grupo E” licenciados y/o integrados plenamente en la “sociedad de la información”, esa que hay que desarrollar en las AAPP. Éstos funcionarios deben tener y tienen inquietudes intelectuales y profesionales, lo cual nos llevaría a la siguiente nota, la de la participación.
  • Participación en las decisiones. De todas las técnicas de motivación esta es una de las más eficaces y menos utilizada. En relación con lo anterior (acceso a la información), se debe fomentar la participación de todos los empleados, y ello porque genera un doble beneficio: la satisfacción profesional del trabajador que se siente un poco “padre de la criatura”, por un lado, y la mejora de la gestión y la eficacia, por otro, ya que sin duda la decisión participada tiene, sin duda, más posibilidades de resultar idónea. No obstante lo anterior cabe reconocer que resulta complejo determinar el grado de participación idóneo, tanto de los empleados en general como de cada uno de ellos en particular. Esta cuestión me recuerda a la participación ciudadana, de la cual como es sabido somos firmes defensores, pero, valga el ejemplo: ¿hasta qué punto deben intervenir los ciudadanos en la definición de los Presupuestos Generales? Sea como fuere, de lo que no cabe duda es de que la participación, como paradigma, es muy positiva. Se debe producir en dos momentos: en el de la toma de decisiones y en el de la implementación de las mismas. Con la participación, al igual que con el acceso a la información, se consigue el objetivo de involucrar a los trabajadores públicos en los asuntos públicos, algo que parece extremadamente obvio. Además, si se pretende conseguir la participación de todos los ciudadanos, no resulta demasiado lógico impedir o dificultar la de todos los empleados y empleadas. Ya sé que están pensando en la palabra empoderar. No es que nos guste mucho, pero sí, es ese el concepto.
  • Automotivación. Si somos capaces de desarrollarla, estamos convencidos de que la mejor técnica de motivación (la más eficaz, al menos), es la automotivación, y ello parece lógico si se utiliza un argumento similar al que apuntamos siempre al hablar de la ética o el Derecho Natural: lo intrínseco, lo que nace de dentro, tiene más fuerza y más posibilidades de éxito que lo que viene impuesto o simplemente dado por otros. “Conjunto de factores internos o externos” decía la definición. He aquí un ejemplo de los primeros. En efecto, si el empleado es capaz de encontrar en sí mismo el motivo que le ayude a afrontar, si puede ser con cierto entusiasmo, tanto el día a día como los proyectos que suponen cambios, a medio o largo plazo, tendrá mucho ganado. Más incluso a nivel personal que los beneficios “en productividad” que pueda reportar a la organización. La automotivación puede consistir en encontrar en la rutina de cada día, en las obligaciones (el nombre lo dice todo), aquello que más nos agrada; y sobre todo en que dicha rutina no se “rutinice” (valga la expresión), incorporando nuevas perspectivas o tareas a las actuales, lo cual además nos enriquece profesionalmente. Está demostrado aquello de que “cuanto más intentas hacer más puedes hacer”. El trabajo variado es más divertido. También se encuentra la motivación siendo capaz de integrar, coordinar y compatibilizar nuestro trabajo con nuestra vida, los proyectos profesionales con los personales, haciendo que el conjunto cobre sentido. Por último, desde luego, también se obtiene (auto)motivación mediante el desarrollo de los valores y principios estudiados: resilienciaempatíacomunicación y liderazgo (imposible ser líder sin estar motivado), así como a través de una continua búsqueda de la ética (personal y profesional, ¿acaso se pueden separar?), porque intentar ser, como decía Kant, un buen modelo de conducta, no solo es una motivación, sino una motivación constante.

En resumen, si la administración electrónica, como siempre decimos, requiere de nuevas aptitudes, la motivación consiste en la generación de nuevas actitudes a partir de los estímulos internos y externos adecuados.  Cada uno sabe por qué trabaja, pero si el acicate principal de una persona es el dinero, no esperen de ella que sea innovadora. Aunque han pasado muchos años recuerdo muy bien a un compañero del colegio, al menos tan inteligente como yo, que me preguntaba de qué me servía sacar “nueves” y “dieces” cuando él sacaba “cincos” e igualmente aprobaba y pasaba de curso. Le contesté, creo que sin demasiada conciencia (por la edad) de que era la respuesta perfecta, devolviéndole la pregunta:

¿De qué te sirve a ti hacer tan poco si puedes hacerlo mejor?

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3 thoughts on “Inteligencia emocional en el centro de trabajo (V): motivación

  1. Muy didáctico Victor.
    Pero el problema que un servidor (mando intermedio en la Administración) se encuentra, es que a penas tiene alguna competencia para incidir en los factores que mejoran la motivación, pues no defines la tarea (el que) y tampoco determinas la ejecución (el como) por lo que difícilmente puedes dar margen a la participación y tan solo eres correa de transmisión.
    Al final mi experiencia es que si quieres compromiso has de encontrar un pequeňo espacio “clandestino” en el que puedas aplicar con tu gente eso de: autonomía, maestría y propósito; y siempre pensando en el cliente antes que nada.
    Saludos

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