Reflexiones sobre #liderazgo (II): inteligencia emocional y gestión del cambio

Sin ninguna duda, unas de las cualidades inherentes no ya solo al nuevo directivo público sino con carácter general para cualquier empleado, es la inteligencia emocional. Como punto de partida, sabemos que hay personas y personas. Es más sencillo desarrollar en los empleados públicos las cualidades que ya tienen innatas pero lo cierto es que, nos guste o no, todos debemos reconvertirnos en un tipo de trabajador muy distinto al que requería la administración del siglo pasado porque, perdón por la obviedad, estamos en este siglo. Esto se traduce en determinadas necesidades formativas radicalmente distintas. Nos han entrenado para manejar leyes y procedimientos. Habrá que empezar a desenvolverse entre personas (compañeros, ciudadanos, concesionarios…), y esto requiere una capacitación específica en las competencias profesionales precisas para ello (por ejemplo en técnicas de comunicación y negociación). Se acabaron los cursos de la Ley 30/92.

Hemos dicho cientos de veces que la administración electrónica es más (y más importante) de lo que muchos creen.

«La administración electrónica es el uso de las TIC en las AAPP, combinado con cambios organizativos y nuevas aptitudes, con el fin de mejorar los servicios públicos y los procesos democráticos y reforzar el apoyo a las políticas públicas.» (Comisión Europea)

Además de TIC, cómo no, comprende cambios organizativos (cambios que solo pueden tener un componente innovador y tendente a la eficiencia), y requiere nuevas aptitudes (sin ninguna duda podríamos añadir “y actitudes”). El fin es de lo más elevado: mejorar los servicios públicos y los procesos democráticos. Fantástica por cierto, en esta línea, la ponencia de Eva Altaver – El Sí quiero a la administración electrónica

Ante tanta novedad urge que alguien tome las riendas y gestione el cambio y es aquí donde tienen sentido las nuevas aptitudes (que de este modo son medio y fin), y acciones formativas sobre liderazgo, habilidades directivas o técnicas de comunicación. Pero…

¿Cómo se gestiona este cambio? Podríamos hablar de fases (Plan de actuación, ejecución, gestión de la resistencia al cambio, medición, eedefinición/ajuste y consolidación), pero en este momento hablaremos más bien de verbos o acciones:

  • ACEPTAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO. Es algo connatural al ser humano, que existe y existirá. La reacción natural ante un cambio es la defensa del statu quo, y más en la Administración que históricamente se ha rutinizado (“es que siempre se ha hecho así…”)
  • LIDERAR. “La multitud por sí sola nunca llega a nada si no tiene un líder que la guíe”. (Hermann Keyserling). Este es uno de los cursos que tendríamos que hacer (formación en liderazgo). En realidad la propia acción de liderar comprende o puede comprender muchas otras:
  • FORMAR E INFORMAR. Ya hemos explicado cuál es nuestra línea formativa. En cuanto a la activación de los distintos canales de información (formales e informales), tiene infinidad de efectos positivos, como la implicación de los empleados en proyectos a los que se les llama a participar y aportar, el propio valor de la aportación en sí (lo que llamamos “la suma”, ya que 100 saben más que 3), o el fin de la nefasta rumorología (“…es que parece ser que van a hacer...”, “nos quieren trasladar…”, “…nos quieren cambiar el sistema de…“, etc…). La información siempre debe ser oficial (completada por los citados cauces informales) y totalmente sincera (con exposición no solo de todos los aspectos teóricos, sino de los motivos y los beneficios de la medida), y aunque es cierto que no todo el mundo debe tener toda la información, cuando compartimos algo con alguien debemos hacerlo sin sesgos ni manipulaciones. Su confianza en nosotros está en juego. Seamos sinceros y humildes en nuestras relaciones humanas. Si hablamos de las relaciones internas (con los compañeros) es fundamental no solo para el avance de los proyectos sino para el clima y la convivencia.

    En nuestro Ayuntamiento hacemos cursos de (in)formación
    En nuestro Ayuntamiento hacemos cursos de (in)formación
  • MOTIVAR. Hay diversos tipos de motivación. La retributiva o económica tiene un peso específico cierto, pero relativamente insignificante con la automotivación, aquella que nace (de forma provocada o o incluso espontánea), dentro de nosotros mismos. Los siguientes vídeos son muy ilustrativos:
  • ELIMINAR LA BUROCRACIA CIUDADANA (Y LA INTERNA!!). Ya deberíamos haber eliminado la burocracia de los trámites administrativos del ciudadano, pero sobre todo debemos de una vez eliminar (o al menos liminar al máximo) la burocracia interna, e incluso eliminar la excesiva seriedad en nuestras relaciones laborales (Si hay algo que tomo en serio es el no tomar nada en serio, Francis Picabia). Yo aún alucino (perdonen el coloquialismo) cuando me cuentan de casos de comunicaciones o envíos de documentos interdepartamentales (dentro de un mismo Ayuntamiento) en los que el “Jefe” envía a un subalterno con el expediente y un oficio con acuse de recibo que el Jefe del otro Departamento debe firmar. En alguna ocasión he escuchado (“así si se pierde el expediente yo puedo demostrar que a partir del 17 de octubre lo tiene Fulanito...”). Desgarrador.
  • HACER MEJORES A LOS DEMÁS. Como dijimos en esta ocasiónMagic Johnson fue uno de los grandes líderes del deporte, y quizá el que más se ha caracterizado por hacer mejores a sus compañeros. Aumentaba su producción (en puntos, a través de sus maravillosas asistencias) y mejoraba su estado de ánimo (con sonrisas y con victorias). Era un fantástico jugador, pero a pesar de ser tan bueno como para anotar constantemente, sus ojos se abrían como platos y siempre encontraba un compañero al que asistir, a veces sin mirar, consiguiendo de este modo ganar y también hacer felices a los demás (sus compañeros, el público y él mismo). Esta acción abarca el antes, el durante y el después de la gestión del cambio. “Comienzo con la premisa de que la función del líder es producir más líderes, no más seguidores” (Ralph Nader). Estos procesos de cambio comienzan con unos pocos innovadores, pero al final del camino todos o prácticamente todos deben serlo.
  • DAR EJEMPLO (LA LEGITIMACIÓN DEL LIDER). Hay que ganarse el respeto de los demás. Un Jefe va el último con el látigo, como los capataces de la construcción de las antiguas pirámides, pero un líder está el primero de la fila, cargando más peso y asumiendo más riesgo que ningún otro. La única manera de ser seguido es correr más deprisa que los demás (Francis Picabia)
  • HUMANIZAR (ORGANIZACIONES MÁS HUMANAS).  Paradójicamente es la tendencia que mejor encaja con la tecnología. Se debe tratar bien a todo el mundo (un “gracias” o un “buen finde” de vez en cuando es suficiente). Los efectos positivos de la calidad de las relaciones humanas en una organización son incalculables. A nivel de liderazgo, se debe involucrar a todo el mundo, como bien dijo Confucio (lo haremos con formación, información y motivación).
  • AVANZAR. Mejor pecar por acción que por omisión. Y mil frases más, como:
    • Siempre puedes editar una mala página, pero no una página en blanco (Jodi Picoult)
    • Hay que hacer algo, pero no pensar en hacer algo (Francis Picabia)… Aunque también es verdad que mejor no hacer nada que hacer cualquier cosa (Francis Picabia)
    • Hé aquí mi preferida: El movimiento no siempre equivale al avance.
  • CONSOLIDAR EL CAMBIO.

En conclusión, vivimos en unos tiempos en los que todas las AAPP deben ser modernas y eficientes. El ciudadano exige un servicio público de calidad, más tecnológico (a fin de reducir las cargas administrativas) pero complementaria y en ningún caso contradictoriamente, más humano. Muy importantes los empleados de atención ciudadana, muy importantes los directivos o líderes públicos y muy importantes, en definitiva, todos y cada uno de los trabajadores públicos. Se habla en los últimos tiempos de funcionarios innovadores o intraemprendedores. Sí, son -o quizá somos- los que han tirado del carro de una manera totalmente espontánea y altruísta. Es por ese motivo, y no tanto por otros como el presupuesto, por el que unas AAPP está más adelantadas que otras, pero no puede haber ciudadanos de primera o de segunda según estén empadronados en un municipio u otro. Todas las AAPP (todos los Ayuntamientos) deben ser eficientes, por lo que todos los empleados públicos también deben serlo.

In fine: se acabaron los cursos de la Ley 30/92, porque ahora lo que necesitamos son organizaciones y empleados más eficientes e inteligentes; los artículos de la Ley siempre van a estar ahí para leerlos o estudiarlos. Debemos pues formarnos en habilidades directivas, liderazgo, técnicas de comunicación, gobierno abierto, igualdad de género e inglés administrativo, entre otras “novedades” que no deberían serlo tanto… Si usted discrepa con lo anterior probablemente tenga buenos argumentos y algo de razón, aunque probablemente también necesitaría asistir a una acción formativa específica que desarrolle su inteligencia (emocional, que conste).

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2 thoughts on “Reflexiones sobre #liderazgo (II): inteligencia emocional y gestión del cambio

  1. La inteligencia emocional es importante en las habilidades directivas, porque el líder tiene que tener neuronas espejo, es decir, ponerse en el lugar del otro. Además, es una persona, que debe ser un espejo donde el resto se mire, pero además compañero, que tenga cercanía y sepa explicar las órdenes que da así como los cambios que se avecinan, porque si no es así, en el resto circulan rumores, que a base de circular se convierten en dogmas de fe, puesto que la mente es muy poderosa, y cuando no tenemos información, elucubramos, y esas elucubraciones, a base de circular, se convierten en “verdades absolutas”.

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